門店數突破100家，開始進軍全國市場：庄辰超的新零售「試驗」
《第三隻眼看零售》獲悉，由斑馬資本投資、原7-11高管王紫操盤的便利店品牌便利蜂門店數已突破100家，其全國擴張戰略也同時啟動。相關負責人表示，便利蜂首批外埠門店將在2月底開業，上海、天津、南京將是最先入駐的市場。
在諸多新零售物種裡面，便利蜂是腦洞最大的一個。它不僅做便利店，還投資無人貨架，甚至布局共享單車，儼然一個「多面手」。便利蜂的邏輯令人費解，再加上其素來低調的作風，使得外界看它猶如雲山霧罩。
那麼，便利蜂是一個什麼樣的業態？它到底想幹什麼？《第三隻眼看零售》認為，要看懂一個企業，就需要了解它的初衷是什麼，其創始人起心動念的那一瞬間在想什麼。
正如業界所了解到的，便利蜂是由斑馬資本創始人庄辰超投資創建，而庄辰超此前創辦了去哪兒網。創始人的背景決定了這個項目天生具有互聯網基因，其目的是通過互聯網手段改造傳統零售業，對實體店進行「賦能」。因此對創始人庄辰超而言，便利蜂更像是他關於新零售的一場「試驗」。
「便利蜂在去年二月份開出第一批門店，那時候京東、阿里、騰訊等互聯網企業對實體店』賦能』的動作並不明顯。就大趨勢判斷來說，庄辰超認準的賽道是沒問題的，說他是先知先覺亦不為過」。一位便利蜂內部人士稱。
去年以來，一個明顯的趨勢是，整個便利店行業都加速了擴張步伐。號稱不差錢的便利蜂此時推出全國戰略，可以說是這個火熱行業的最好註解。
便利店的軀幹
互聯網的血脈
7-11出身的王紫將傳統便利店的運營體系植入了便利蜂，而決定其模式最終方向的則是其來自互聯網的基因。
不久前，筆者再度考察便利蜂首家門店——中關村天使大廈店。「線上與線下同步，APP與實體店並行」，是便利蜂給筆者的第一感受。在來到中關村天使大廈的便利蜂門店之前，筆者首先下載了便利蜂的APP，並在上面購買了一瓶飲料，選擇的模式是在線訂貨、門店提貨。
APP根據你當前的定位推薦幾家臨近的便利蜂門店，讓你選擇其中一家門店作為提貨地址，而APP中內置的導航也可以將你引導至你的目標地點。門店在接收到訂單時，會將商品分揀、打包並放在冷櫃中，消費者到門店報上APP中顯示的提貨碼便可拿到商品。
《第三隻眼看零售》觀察到，便利蜂APP已經上線了包含飲料、乳品、早餐、休閑食品、個人護理、日常用品等十多類商品，其中每一類目均上傳了幾十種單品。個人認為，這款APP是筆者目前測試過的實體店APP中最好用的一款。從用戶界面到運行穩定性，均可以與一些互聯網公司開發的APP相媲美。這也從另一個方面反映出「互聯網+實體店」組合的優勢：各有所長，優勢互補。
而便利蜂的線下門店則在傳統便利店的基礎上進化出了不同的基因。便利蜂中關村天使大廈店面積大約200平方面-300平方米之間，由於物業所限，這家門店的結構呈現「Z」字型。進門左手邊是收銀台兼服務台，右側則是消費者自助服務區，有供加熱食品的微波爐和一些自助服務設備。
在商品結構上，這家門店的SKU數與7-11等傳統便利店相差不大，在2000—3000個左右。或許由於當地商圈特點所限，便利蜂這家門店在食品和飲料方面比較強，但便利店需要具備一些日用品方面相關商品不夠豐富。
強化中式快餐是這家門店的特色。筆者觀察到，便利蜂中關村天使大廈店設立了一個大約有十多平方米的半開放操作間。通過玻璃櫥窗可以看到陳列著十餘種中式快餐，消費者可以通過掃碼進行下單和支付。除此之外，關東煮、包子、各種粥類、三明治等傳統便利店常見的即食商品也在這家店有銷售。此外，仿照7-11模式，便利蜂也整合了一些服務項目。比如充電、洗衣等功能等。
數據化是便利蜂的另一大經營特色。便利蜂相關負責人表示，便利蜂藉助數據驅動來實現「千店千面」。「我們的門店面積彈性較大，核心門店面積在100平米左右，不同面積的門店會有不同的業務模型。這種靈活性可以讓我們更好的適應中國區域化的市場。與其他便利店有所區別的是，我們通過數據驅動運營，整個業務的信息化、數據化程度非常高。」上述負責人表示。
在筆者看來，便利蜂模式有點像「變革」了的7-11。在傳統便利店模式之上進行改造，主要體現在兩大方面，一個增加中式快餐品類，更加滿足本土消費者的需求。此前全時便利店引入了類似吉野家那樣的快餐系統，也在業內是一個比較好的嘗試。另一方面是嫁接線上資源，便利店搶佔入口，反攻線上的意圖非常明顯。舉例來說，布局無人貨架以及共享單車都是出於類似的目的。
誰擠入頭部市場
誰就站在新的賽道上
便利蜂啟動全國擴張戰略的同時，整個便利店行業亦顯得躁動不安。2018年開年，便利店業態的第一起重要合作案在合肥落地。羅森中國和南京中央商場簽署安徽省唯一區域授權加盟協議。即武漢中百之後，中央商場成為第二家能夠在特定省份中通過直營和二次授權模式拓展羅森便利店的企業。
按照羅森的構想，羅森將會以一年開放一到兩個省份的速度，逐步拓展區域授權商。到2025年時，羅森將會在中國開出10000家門店。
本土便利店的老大美宜佳也不安分。2018年初，美宜佳創下一個月內連進三地市場的記錄。1月3日與16日，它分別在重慶、鄭州開出12家門店；1月18日，10家美宜佳新店出現在廣西南寧。據其官方透露，美宜佳不久後即會進駐安徽市場。
美宜佳擁有11000多家門店，一年凈利潤在6個億左右，被業界評價為最有可能完成全國布點的本土企業。東莞市糖酒集團有限公司董事長兼總經理葉志堅在接受媒體採訪時也表示，「我們有一個願望，希望美宜佳30周年時候，能夠覆蓋全國。」
而作為便利店「舊世界」的代表，好鄰居在引入資本之後有了脫胎換骨的變化。2017年10月，鮮生活、綠城以及易果生鮮以8400萬美元入股好鄰居之後，它被植入互聯網基因：股東合作新開的「生鮮+便利」店型線上銷售佔比超過一半，日均銷售接近三萬元。
據了解，好鄰居已經悄悄布局杭州，好鄰居新的股東綠城在杭州有100個小區物業，好鄰居計劃以小區物業為依託嘗試一種「有人+無人」的便利店業態。
上述案例都指向同一個共識：便利店到了瘋狂擴張階段，誰能擠入頭部市場，誰就有機會站在新的賽道之上。因此《第三隻眼看零售》判斷，2018年是便利店業態的決勝之年。有業內人士分析稱，未來5到10年內，便利店業態一定會從諸侯割據走向併購整合，隨後在國資、外資以及本土品牌中各產生一家全國性企業。
那麼，擁有傳統便利店運營技術和互聯網基因的便利蜂能成為一家全國性便利店企業呢？《第三隻眼看零售》認為，理想豐滿，現實骨幹。以便利蜂為代表的資本主導下的便利店模式將面對以下考驗。
一是盈利模式問題。儘管便利店與超市、百貨並列為傳統商業的「三大業態」，但迄今為止，本土零售中沒有一家以便利店為主營業態上市的企業。有業內人士表示，在中國經營的便利店企業中，真正意義上能夠實現盈利的不超過一半。
這背後其實是盈利模式問題。事實上，經營便利店的難度甚至要大賣場。便利店可謂「麻雀雖小，五臟俱全」，門店擴張背後是一套完整的體系架構來支撐。從後台到前端，供應鏈到營運標準，每一個細節都考驗便利店經營團隊的能力和水平。便利蜂殺入便利店行業也面臨此問題。如果盈利模式不夠清晰，不是靠資本就能解決的。
二是投入問題。一些投資人想當然以為便利店由於門店小，投入會比較少。但事實上便利店是一個重資產項目。原全時便利總裁張雲根表示，全時便利一家店的投入保守估計要在100萬-200萬元之間。
「做便利店項目，從創業到一年開出20家店的規模，至少要投資5000萬元。在這個行業裡面要有所作為，沒有十幾個億的預算幾乎』砸不出水花』」，張雲根表示。便利蜂如果要在短期內迅速做出規模，就必須要進行快速複製甚至併購等，這對資本的需求量是相當大的。後期錢從何而來，如何在諸多玩家中堅持到最後也是便利蜂需要考慮的問題。
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