聯想華為同登BrandZ榜分列第一第二，兩種全球化模式大PK？

世界最大傳播集團WPP、凱度華通明略聯合Google近日發布的2018年BrandZ中國出海品牌報告以總分對比的形式，再度將中國企業出海和全球化的話題拋到國人面前。

這份報告指出，自2013年「絲綢之路經濟帶」和「二十一世紀海上絲綢之路」倡議提出以來，中國品牌倍受鼓舞，紛紛走向國際舞台。這其中的「出海」使命感顯而易見，超越了中國企業對商業目標本身的追求，中國品牌也不僅僅只是滿足於成為全球性品牌，更立志打造出創新、高價值的全球品牌。

從時間維度上看，該報告提出的「出海熱」已經歷了三波。第一波，以聯想、華為、海爾為代表，其間形成了具有代表性的「聯想模式」和「華為模式」。第二波是10餘年前，以BAT巨頭為代表開啟的PC互聯網出海探路，最終通過收購或注資完成攻城略地。第三波，是「一帶一路」和移動互聯網時代開啟的企業規模「出海」熱。

在報告提及的中國最出色的50家「出海」企業里，聯想以1697分高分居首位，華為1530分居第二，在其後就是獲得1101分的阿里巴巴、757分的小米等企業。從中也可以看出，第一波「出海」企業依然佔據頭部位置，因此它們的全球化經驗也更值得借鑒。

那麼，到底是哪些關鍵因素成就了這些頭部企業？不妨讓我們從聯想與華為說起。

儘管是中國企業「出海」中的首波企業，但聯想與華為走出了不同的路徑，也因此具備了各自的特色。

具體的差別在於，聯想的國際化意味著本土化，中方領導層在面對文化碰撞問題時態度更為開放；華為的國際化更注重業務「走出去」，對於文化的碰撞彷彿並不太在意。

比如在僱員上，聯想會大量使用當地人才，並強調包容、兼收並蓄、多元團隊和多元文化，員工離職後也可以隨時回歸聯想。聯想相信，在全球化與本土化之間會找到一個合適的平衡點，以激發當地員工的工作積極性，提升他們應對全球化市場的業務能力和創新能力。

而據媒體報道，華為則從不認為公司應該適應當地文化，文化問題也不是長線挑戰。所以，它靠不停的海量工作項目來推進其在海外公司的運營。這一大前提下，在人才的使用上華為也傾向於從國內調派，並對海外僱員表現出不信任。一位華為前員工曾說，如果這個員工不是中國人，不管他賺多少，不管他頭銜多麼顯赫，都不會獲得公司的實權。同時，離開華為的員工也不太可能重新回歸。

也正因為存在以上差別和特色，聯想與華為給了人們不同的印象。聯想是「接納式」和開放的，在很多方面上看都是一家全球化公司；而華為則被評價為「碾壓式」和閉環的，更像是一家中國企業在處理其國際業務。

業內分析稱，追根溯源是最初開拓國際業務的方式決定了兩家企業在國際擴張道路上的不同路徑。聯想通過收購國際知名品牌開啟發展之路，而華為則是不停地把深圳的運作模式複製到海外。

當然，這兩種模式從現在來看都是成功的，兩家企業的業務已經遍及全球100多個國家和地區，大部分營收也來自海外。

在一些分析人士看來，雖然現在中國科技、互聯網企業融入全球化進程已經進入規模時代，可謂是「八仙過海，各顯神通」，但終究脫離不了聯想和華為的這兩種模式。不同之處在於，後來者或選擇聯想模式多一點，或選擇華為模式多一點。

其中，華為的模式帶來了高速的成長機會，一路高歌、見效更快，因而顯得星光熠熠，贏得了不少出海企業的效仿。

但對於這一模式，專家表示了擔憂，認為這種策略雖然帶來了短期成功，但從長遠上看埋下了文化衝突的隱患，人為加劇了公司與海外員工的疏離感和不認同感。比如，外籍員工與中國員工的不平等對待時常引發糾紛。這顯然會影響到其在海外市場，尤其是在發達國家市場的聲望。

聯想的模式則類似於谷歌等西方跨國公司，致力於構造平等、公平、多元和人人被尊重的公司文化，全球員工的工作創新熱情也在整個全球化進程中不斷地被激發出來。西方國家的員工更歡迎這種模式。

不過一個值得注意的現象是，面對隱患，華為已經開始進行修正和完善，越來越向著關注海外本地的人和文化轉變。比如通過招聘全球合伙人的方式來進行全球化布局，以更好把握海外人群需求偏好，更高效處理勞資關係、資產問題等，進而拓展企業的生態系統。業內評論，華為在向「聯想模式」靠攏。

百度亦是如此。其全球化之路曾一度坎坷，在挫敗中也深深理解著尊重文化多元和本地人才的重要性。收購巴西最大的團購網站Peixe Urban後，其選擇將中國先進打法和經驗輸出，而不是大量派駐中國人員。百度在巴西有一支紮根很深的本土化團隊，現任百度巴西總經理也曾在巴西市場歷練多年。

國外企業三星的成功全球化或許值得我們借鑒。在全球化上，三星長袖善舞，以韓國區區10萬平方公里、5100萬人口，就能在世界500強排名第15名，絕大部分收入都來自於海外市場。

清華大學公益慈善研究院副院長鄧國勝說，三星的成功，一方面在於三星總部擁有成熟的公益理念、原則和方法；另一方面，三星又鼓勵各國分支結合本土需求進行公益事業的探索，同時保證原則性和靈活性，進而形成了三星在公益方面良好的品牌形象。

有人說，三星成功的啟示在於，真心為投資國著想，做合格的企業公民，儘可能多地承擔社會責任，佔領道德高地。然而，承擔社會責任並不是拿「給被投資國捐了多少錢」來衡量，更多地體現在尊重所在國的法律、文化、風俗等等，並給予僱員平等的權利，打造共同生長的企業氛圍。說到底，就是徹底地本土化，進而在整個公司營造文化多元、相互尊重的企業文化和價值觀。

在中國的企業中，聯想無疑是一個這樣的「樣板」式跨國公司。首先，聯想不只注重生產製造的全球落地，更注重推行研發資源的全球化配置，比如打造了中美雙總部和以中國、美國、日本三地為支點的全球研發架構。其次，在人才、文化本地化方面，聯想幾乎是在所有的市場都任用本地人才，給予他們最大的信任和管理許可權，並尊重當地文化，熱衷公益事業。

什麼樣的企業才是真正成功的國際化、全球化企業？對於這個問題或許不同人、不同企業會有迥異的答案，但「聯想模式」確實提供了一個有價值的參考：出色的海外業績，全球化的人才構成，世界性的品牌影響力，全球化的運營模式，以及全球化的企業文化與統一價值觀。

這也的確造就了聯想全球公司的普遍印象。一名專註於中國企業全球化的美國諮詢師的這句話印證了這一論點。他說，當他向世界各地的聯想人提及聯想是一家中國公司時，他們常常露出驚訝的表情說，難道聯想不是一家全球化公司嗎？

其實走到這一步，聯想並不容易。它經歷了十幾年的磨合。連楊元慶都認為，聯想的全球化只是獲得了部分的成功，以後的路還很長。隨著越來越多中國企業開始進行國際化嘗試，選擇怎樣的模式和道路，已經成為必須謹慎思考與衡量的問題。是華為式的base中國，還是聯想式的base全球？

有人認為，這兩種路徑目前還不能評判哪一條具有絕對的優勢，最重要的還是應該從企業進行國際化、全球化初始之際，根據企業的文化根基來制定。但是，全球化最終應該有一個終極戰略目標。這個目標的設定和落地也將影響企業品牌在人們心中的形象。

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