快消品B2B迫切需要轉型，轉型方向有哪些？

文 | 鮑躍忠

快消品B2B，目前迫切需要模式轉型。

B2B本來沒有坑，所謂的坑，就是你的模式選錯了，方向找錯了。如果方向錯了、模式錯了，最終難以達到期望的目標。

市場永遠不會：

沒有研究清楚快消品行業特點、渠道特點，能夠成就一套脫離快消品行業實際的B2B模式；

既不能滿足廠家需求、也不能滿足渠道商需求、也不能滿足終端商需求，能夠造出一套「天馬行空」的B2B模式來；

既不掌控商品資源，也不掌控終端資源，只靠一套APP，而能造就出一套有價值的B2B模式。

快消品B2B的本質是改變和提升渠道效率。因此，B2B的發展必須要高度立足快消品行業實際，深度切入目前快消品渠道痛點，運用鏈接、數據化等互聯網手段，切實從改變快消品流通渠道行業效率上去下功夫。

快消品B2B價值主要看為廠家、渠道、終端創造的新的價值，主要看為渠道帶來的價值增量。你能為渠道創造多少新的價值，你就有多少價值。你不能為廠家、渠道、終端創造新的價值，你就沒有價值。

價值的增量只會是來自兩個方面：

一是市場深度、廣度的覆蓋，帶來的新的市場空間；

二是改造現有市場模式、渠道模式，挖掘潛力、提升效率、降低成本、增加渠道效能，增加市場的有效產出，產生新的市場價值。

如果沒有帶來新的市場增量，不能產生新的市場價值，最多只是個市場攪局者。

探討B2B模式轉型，必須基於對未來快消品渠道模式發展的基本認識、準確判斷。

從目前分析，未來的快消品市場營銷模式必將發生重大變化。

消費市場的分層化、小眾化、多元化必將導致產品的分層化、小眾化、多元化。隨著消費需求更加個性化，分層化、小眾化、多元化、個性化將是快消品市場的主要發展趨向。越來越多的定位滿足大眾需求的產品將會失去市場。

在消費升級、分層化的消費市場變化環境下，大眾化的、低端化的產品市場將會逐步萎縮、下降，品質化的、高端化的的產品市場將會得到較快發展。

在分層化、小眾化、個性化的消費需求環境下，零售業態必將多元化。以經營大眾化產品、滿足大眾化需求的零售業態將會逐步失去市場。零售市場將會發展出更多的滿足個性化需求的新業態、新業種。

B2C將會得到更大的發展，將會是越來越重要的快消品營銷渠道。不論是廠家的直接到C，還是渠道商、零售商的到C，都將是重要的渠道變革方向。譬如韓都衣舍、三隻松鼠的模式。

鑒於消費需求的分層化、小眾化、個性化，鑒於廠家要滿足這樣的市場需求，必將推出更多的分層化、小眾化、個性化的商品，會不斷的、大量的推出新品，產品的生命周期將會縮短。面對這樣的產品市場形勢，在現有渠道、終端難以承載的環境下，廠家必將組織渠道模式變革，B2B2B2C、自建渠道，必將是很多廠家的主要選擇。譬如泰山啤酒模式，自建渠道、直連消費者。

在廣闊的快消品市場需求環境下，不論對一些廠家來講，還是從渠道需求來講，渠道商必將繼續會有較大的發揮市場價值的空間。但是渠道商必須要進行深度轉型，由以商品為中心，轉型以消費需求為中心、以客戶需求為中心。也就是隨著市場結構的倒置，市場的主導權已經由商品一端，轉向客戶一端、消費者一端，渠道商的價值不再是從廠家拿到代理權，把商品銷售給終端零售商，以代理一個品牌的商品來應對所有客戶的需求，要轉向根據不同的客戶需求組織不同的商品，滿足不同客戶的需求。渠道商需要研究客戶需求，創造客戶需求，滿足客戶需求。

在這樣的環境下，快消品流通渠道將會變得更加多元化：

廠家直連終端、消費者的B2B2B2C模式（泰山啤酒模式）；

具有較強市場推廣能力的品牌專營、品類專營經銷商模式（1919模式、嚴選模式、茅台模式）；

具有較強服務終端零售能力的連鎖化體系模式；憑藉自身打造的連鎖體系獲得商品的組織能力，圍繞自己的終端店體系打造一站式的商品服務能力。

總的看，未來的快消品流通渠道必將是多元化；必將是以客戶需求、目標消費需求為中心的多元化渠道格局。

未來快消品渠道變革的重要方向：商品及時、準確、高效觸達客戶、消費者。

徹底的解決目前的渠道分割、各自為戰、營銷盲打、資源錯配等嚴重問題。

實現這一目標的主要手段就是運用鏈接、數據化等互聯網手段，實現渠道整合，實現精準營銷，提升渠道效率。

B2B改變渠道效率，必須是通過互聯網的鏈接與數據化。如果脫離了鏈接與數據化，就不可能改變渠道效率。

鏈接與數據化不能僅僅定位是裝一個APP，解決訂貨的鏈接。APP只能是一個工具，一個簡單的連接手段。根本的問題是要全面建立數據化的鏈接，通過具備數據化的營銷管理能力，改變渠道效率。

離開了全面數據化不可能改變渠道效率。

在這樣的形勢變化下，快消品B2B的轉型可以有四個方向：

--轉型為能夠承擔渠道推廣、管理、維護責任的渠道商：

渠道商的核心是商品組織能力、市場開發能力、市場營銷能力。三隻松鼠的模式值得借鑒。

轉型渠道商，自身需要具備較強的商品規劃組織能力，能夠根據目標市場需求，目標客戶需求，開發商品、組織商品，建立起有競爭力的商品體系。

轉型渠道商，必須要自身具備較強的市場開發能力，不再依靠廠家的品牌力、市場力，自身具備市場的規劃、開發、覆蓋、服務、營銷、管理能力。能夠建立起完整的、有價值的市場體系。

轉型渠道商，必須要具備較強的市場營銷能力。具備做產品、做品牌、做市場的營銷能力。江小白的案例值得借鑒。

轉型渠道商，是完全按照自己的目標開發商品、規劃市場運作、開展市場營銷。廠家只是供貨關係。B2B成為一個強大的渠道商。

--轉型為能夠建立起穩定的市場網路體系的連鎖零售商：

必須明確：

簡單翻牌不是做加盟連鎖；

裝一個APP也不是做加盟連鎖；

這樣的所謂加盟不穩定，無價值。

做加盟的正確路徑是從做店開始，不是從供貨開始。

從供貨開始做加盟，還是重走了經銷商的老路。做便利店加盟必須從做店開始，從幫助小店改變、提升經營能力、管理能力、做店能力、數據化管理能力開始，從內容上，與小店建立深度鏈接，從實實在在幫助小店提升業績、多掙錢取得小店的信任，從而建立其穩定的有價值的連鎖經營體系。

要建立系統、完整的連鎖加盟管理體系。這是支撐企業健康發展的重要基礎。沒有完整、系統、嚴謹的加盟管理體系作保證，所謂的捨命狂奔、10000家、幾萬家都是不切實際的，都將是過眼雲煙。

B2B轉型發展加盟連鎖體系，特別要在發揮數據化管理上發揮優勢。通過自身的技術能力優勢，線上運作優勢，切實能夠給小店帶來實實在在的經營價值、市場價值。

--轉型為具有較強服務能力的服務商：

根據目前的市場發展環境，必將有更多的B2B企業將轉型為服務商，或者轉型為技術服務商、數據服務商，或者轉型為具備市場服務能力的市場服務商。

與廠家、經銷商合作，抓住廠家、經銷商也在探尋渠道轉型之際，藉助廠家、經銷商的商品資源、渠道資源、營銷資源、團隊資源，尋求全面合作，幫助廠家改變渠道效率。

與連鎖便利店企業合作，抓住連鎖零售企業轉型升級的需求，依靠連鎖便利店現有的門店資源、供應鏈資源、零售技術資源、物流資源，尋求聯合發展。

或者為廠家的B2B2B2C發展提供技術與市場服務。發揮自身的技術與市場優勢，成為廠家渠道模式轉型的技術服務商。

從一定角度上講，B2B本身就應該是一個聯合、整合的模式。是B2B與當前廠家、渠道商、零售商的聯合與整合。另起爐灶，單獨搞一套，不論是從社會角度講，產生了更大的資源浪費，還是目前B2B的艱難發展的現狀，還是造成了一時的市場混亂，都是不合理的。

--轉型為能夠發揮交易撮合能力、服務能力的平台商：

平台模式是互聯網環境下一種新的商業模式。從快消品渠道模式的發展實際來看，渠道商的商業模式性質也是平台化的商業模式，渠道商本身就是為廠家、終端提供對接的平台。因此講，B2B轉型互聯網環境下的平台商是一個重要方向。

從目前C端市場發展現實來看，既有綜合化的平台—阿里、京東、蘇寧易購，也有大量的專業化的平台—嚴選、唯品會、蜜芽等，也有大量的地區性的平台。

從快消品渠道的發展趨勢來看，從實際的廠家、商家需求來看，未來具備較強撮合能力平台模式將是重要的渠道模式之一。會有綜合化的平台，也會有更多的垂直、專業領域的平台，來滿足不同的廠家、商家市場需求。

平台商必須具備的能力：

平台本身的技術能力、生態化的服務能力，能夠為兩端客戶帶來最佳的交易體驗；

平台的資源整合能力：能夠有效整合品牌、客戶兩端資源，實現健康發展。

在技術、生態化逐步成熟的環境下，最終拼的關鍵因素就是客戶、廠家。

從目前阿里、京東的競爭現實來看，已經非常明顯，一是拼流量就是拼客戶，二是拼廠家，控制廠家，削弱對手。

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