天天讀德魯克《21世紀的管理挑戰》我的做事方式
「我如何做事」這個問題與「我的優勢是什麼？」都是同等重要的問題，對於知識工作者來說更是如此。
事實上，它的重要性更大。然而，很少有人知道如何把事情做好，這非常令人驚訝。我們中的大多數人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此，他們並不是按照適合他們的方式工作的，他們也因此創造不出應有的績效。
造成這麼多人不知道如何做的主要原因可能是，在人類歷史上，所有學校都迫不及待地強調每個學生做作業的方式只有一個。給全班40名學生講課的老師根本就無暇了解每個學生是如何學習的。老師反而堅持要求所有的學生都在同一時間按照同樣的方式做同樣的功課。因此，在歷史上，每個人都是遵循同一種工作方式成長起來的。然而，新技術可能會對這方面產生最大和最有利的影響。在新技術的幫助下，普通的老師也能發現每個學生是如何學習的，然後可以鼓勵他們按照適合自己的方法學習。
與我們的優勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是「自然形成的」，還是「後天培養的」，它必定是在我們走向工作崗位前早已形成的東西。我們做事的方式是「既定事實」，就像我們擅長或者不擅長的領域也是「既定事實」一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。我們的工作成效取決於我們能否做自己擅長的事情，同樣，我們的工作成效還取決於我們能否按照適合我們的工作方式工作。
通過反饋分析法，我們可以發現我們的做事方式出現了什麼問題。但是，這種方法很少能夠查明原因。然而，要找到其中的原因並不難。這需要幾年的工作經驗。然後，我們可以問我們是如何做事的，而且可以很快找到答案。這是因為決定我們取得成效的通常是幾個極其普通的個性品質。
學習
我們真的知道自己是如何做得嗎？知道自己擅長做什麼嗎？和我們的優勢一樣，大多數人可能一輩子都不知道，以為就是應該如此。德魯克這裡所指出的原因恐怕就是我們不能了解自己的根源。從小我們就被人管束，被各種壓力所壓制，在家不聽話會挨打，在學校不聽話會挨罵，或者被批評，或者被告訴家長，工作之後如果不能讓上司滿意，就會遭到批評、壓制甚至解聘。所有這些形成一個人順從他人的習慣，把不按照規定和要求做事看作是逆反。
在工業時代，對大多數人來說，這無關緊要，因為需要他們做的或者是體力勞動，或者是重複性工作，一個人是否有個性並不重要，而且他們必須按照規定的方式工作，生產規定的產品。工業時代所有的技術、方法和流程都試圖抹煞個性，把人訓練成機器零件，可以隨意更換。所以，傳統管理理念把人看作是工具，是勞動力，而不是活生生的人。
但是，進入知識社會，一個人要發揮出自己的知識和優勢，就必須了解自己的個性；必須形成個人的獨立見解，才能知道自己能做出什麼貢獻，發現適合自己的機會和工作方式。背後的原因很簡單，因為我們每個人的大腦都有不同的構造，都有一些高速路，也有一些難以開發的荊棘叢林。強迫採取同樣的方式學習，同樣的方式工作，就在迫使人們放棄高速路去走荊棘叢林。比如，有的孩子學外語非常困難，有的孩子就很容易；有的孩子見到數學就頭疼，有的卻駕輕就熟。但是他們都被迫按照同樣的要求學習。造成有的孩子非常自卑，非常痛苦。
今天的管理者們也很少知道使員工真正能夠實現更高績效的方法就是給他們充分的發揮空間。就像今天的大多數父母一樣，他們總是擔心如果不管制，人們就會偷懶，磨洋工，儘可能低效率。這都是工業時代留下來的舊觀念。很少人去想，為什麼有的工人會偷懶？磨洋工？不負責任？人的天性是要工作，偷懶不是人的天性，背後的原因可能是過度逼迫產生抵制心理，或者過度勞累，或者缺乏動力等等。這樣的管理者輕易就給員工扣上各種帽子，卻從不深究背後的原因，不僅是不負責任，自己根本就不是知識工作者，只不過把自己當作別人的工具而已。
德魯克管理是知識型組織和知識工作者的管理，這也是為什麼很多人學不懂德魯克管理的根本原因。德魯克管理是關於人，因為任何管理決策都是由人來做，由人執行的。不管什麼技術和方法，不同人使用就產生不同的結果。而且所有的技術、流程和方法都只不過是管理的工具，而管理本身是關於人的。
因此，今天的管理者要創造高績效，就必須學會理解人，懂得人，人的問題解決了，所有其他問題都會迎刃而解。要做到這一點，首先需要建立信任，而信任也來自對人性的理解和接納。很多歷史的經驗教訓都告訴我們，善待員工是一本萬利的事情。
在美國30年代大蕭條時期，絕大多數公司都大量裁員以求自保。但是IBM的老沃森堅決不裁員，而且把員工的日工資改為月薪。別人看來認為老沃森發瘋了，但實際上，公司的收入不僅沒有降低，反而大幅度提高了。因為員工都非常珍惜這種待遇，都願意盡自己的最大努力。因此，老沃森定下公司的第一條宗旨：尊重個人。這是IBM文化的根基，就是在最困難的時期也支撐它沒有分崩離析。到今天，所有已經離開IBM公司的人都仍舊懷念它的文化。
IBM「尊重個人」的文化不是口號，而是一系列的政策和融入行為的信念。比如，早期每位員工都有一位高層的生涯導師，跨越層級來幫助他成長。經理也會經常與員工探討他的職業生涯發展。IBM原先很少辭退員工，績效太差也會幫他找到另外的工作。記得我剛進入公司的時候，每天上班要擠三輛公共汽車，卻總是滿懷欣喜，迫不及待地趕到公司。因為那種溫暖讓你想要盡自己最大的力量。
其實我們身邊也不乏這樣的故事，海底撈、韓度衣舍等等新型企業都為員工創造巨大的發展空間，這就是他們為什麼成功的根本原因。認識和接納人性和人的差異，相信知識員工天生就要力爭上遊，需要的是喚醒他們的自我意識，認識和發揮他們的知識和優勢。這是今天所有創新中最重要的創新。
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