一文探討學習路徑圖、課程體系及課程

曾經有那麼一幕，某世界500強運營經理拿著一份某年的課程計劃給我，說這是我們**年的課程體系。細究背景，一個業務單元**年有近**萬的培訓預算，其中一部分用於採購外部課程。中高層課程覆蓋經理及以上級別所有職能部門，基層除課程4是內部講授、對象是新銷售外，課程5、6也是外部採購，授課對象是高績效銷售人員。當然除業務單元內提供一定培訓外，人力資源學習發展部門也會提供一定培訓課程。總結而言，除了課程4是固定的之外，其他課程每年都會調整，課程間沒有任何邏輯可循。我當時的情緒真的是一口血悶在心裡，就猶如以前經常有人說，哦你是做培訓的，就是講課老師吧。

如果您是企業培訓經理，會怎麼回應？

最近讀一本老書，市面上已絕版，在閱讀的過程中，突然這過往的一幕又開始浮現，故有意重新做番梳理。

什麼是學習路徑圖

學習路徑圖是從入職到勝任工作期間所經歷的一系列的有次序的活動、事件及體驗。學習路徑圖方法論分為六個步驟：

您怎麼看這份學習路徑圖樣例？我第一眼的反應是這像極了我們曾經的新人90天計劃，課堂部分的內容類似於把課程大綱細拆，並匹配以具體的輔助材料。當然它增加了很多非課堂部分的培訓內容，隨著學習技術的迭代，項目設計現在也更多樣化。如果做的更好些，在特定的間隔階段可以匹配具體監督人及其考核驗收方式以保證學習效果。

為什麼繪製學習路徑圖

這個問題是促使我寫這篇文章的源起。我們的目標是要設計精益的學習路徑圖以縮短達到勝任標準的時間。不明覺厲，時間就是金錢，對組織而言，縮短勝任時間就節省了很多人力、物力和財力，一大筆Money。

從圖表中我們可以看出，在培訓結束與勝任標準之間有一段重要的時間，稱之為「神秘期」，這段時間內的學習很少被記錄，且每個員工情況都有所不同，所以我們可以做的就是縮短此「無記錄階段」。當然，上圖舉例的還是較注重培養員工的企業，很多企業在課堂培訓前後還沒有完善的Mentor/Buddy/Coaching等培訓項目支持。想像下流水線上產品的製造過程，對其整個精益生產管控監控環節越多，最後數量及質量也更得以保障，員工的培養似乎有共通之處。

學習路徑圖、課程體系和課程的關係

課程體系是指同一專業不同課程門類按照門類順序排列，是教學內容和進程的總和，課程門類排列順序決定了學生通過學習將獲得怎樣的知識結構。課程體系是育人活動的指導思想，是培訓目標的具體化和依託，它規定了培養目標實施的規劃方案。

所以要討論這三者的關係，還得回歸到本源、培養目標的勝任標準上來，即勝任力模型。通俗點說就是完成一項任務所需的知識、能力和態度。個人觀點，課程就似具體的一個個台階，而課程體系是一段樓梯，學習路徑圖則包含了整個樓道空間，三者有包含和被包含關係，一定的先後邏輯，中心軸是勝任力。

前面我們探討的案例都是以新員工為主，學習路徑圖的運用也適合培養高績效員工、準備升職的員工、員工人數少的職能部門員工及管理人員或領導者。

如何構建學習路徑圖、課程體系及課程設計與開發

談及實操層面，就不得不研究方法論和理論模型。《學習路徑圖》一書中會給出一部分信息作為參考，我在看的時候，稍覺繁瑣，不妨可以結合工作任務分析的方法可能更快捷，邊梳理邊對照勝任力模型，一個工作坊下來可以產出一個專業線的整套培養及考核方案。

順便推薦一些課程設計與開發方面的書籍：

前段時間有兩個人問起課程開發的事兒，聚焦在：一、課程開發怎麼做？二、如何跨越行業邊界做課程開發？事後我反思，其實就是一個方法論和具體操作的問題。在理論方面，除了上述三本，還有一本《體驗學習 讓體驗成為學習和發展的源泉》也推薦一讀，市面上已絕版，在線搜索可下載。

正如導師所說，有所成必須通過持續的學習加實踐。

最後引用《學習路徑圖》中關於培訓管理者的職責作為結束：

如果將學習部門領導人的角色定位於行政服務人員的話，則通常採用學員對培訓過程中的服務事項，如住宿等滿意度的匯總數據，或一年的培訓次數、天數、平均人天數來作為績效基準。

那麼你的角色定位和未來規劃是怎麼樣的呢？

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