轉型質變：銀行HR同仁們由軟變硬的六個新「核桃」
目前銀行業轉型變革之下，銀行HR從業者的職能與角色也在同步發生顯著轉變。過去HR是銀行傳統的「選、育、用、留」人才的主要規劃和實施者。現在則更加強調HR如何直接驅動於銀行戰略轉型與變革落地、業務績效的達成及超越。HR部門「由內向外，由外而內」地參與驅動業務績效目標與成就內部客戶價值。這樣一來，HR必然由後台轉向前台，由軟變硬，從銀行的後台部門轉向業務協同部門，成就自身專業核心價值。
為什麼銀行HR角色會發生轉型呢？銀行戰略轉型變革不確定性需求釋放，HR喪失了固定靶位。
新形勢下，一方面，銀行戰略轉型對外部環境變化的不確定性地適應與調整，導致銀行部門與崗位喪失相對穩定性，HR喪失了聚焦瞄準的靶位；另一方面，銀行需要變革的牽引與驅動實現組織變革和流程優化，而原有體制下，個條線業務部門各自為政，均各自被KPI所約束，缺乏有效協同發展，於是推進銀行組織變革、幫助業務部門創新人才培育模式，達成績效目標的光榮而又神聖的使命就扛到了HR的肩上。
對於銀行HR同仁們而言，銀行變革轉型是其由邊緣走向中心，由軟變硬、提升銀行組織內自身地位的絕好機遇，機遇與挑戰並存。HR過去是人資專業性保障部門，對業務領域缺乏了解，如何實現驅動業務績效達成與超越，塑造自身專業化價值？
那麼，銀行HR在推動銀行戰略變革與績效達成的過程中須扮演哪些新「核桃」角色呢？
「核桃」一：面向未知的探索者
商業銀行變革的本質其實是向未來學習與超越，轉型變革的過程就是一個面向不確定的未知領域的積極探索之旅。
由此意義上，HR作為銀行學習規劃運營部門，理應當將這一學習實踐過程實施得更實戰、更有效、更接地氣。在應對變革動蕩的不確定環境下，HR部門要協助銀行探索需要應對和提升的建設性、戰略性課題，從戰略落地角度探索銀行發展的趨勢性課題。
案例：萬科在變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務虛會，把四大區域的管理層組織起來，通過各種學習工具討論萬科未來什麼樣，未來萬科可以做什麼事情。具體做法是只開題不給答案，與會者暢所欲言，討論萬科可做什麼，怎麼做。這個面向未知的大討論覆蓋了10%的萬科人。此外，還組織高管小米、海爾等跨界參訪；開展珠峰行動，設立高管班深度探索。
「核桃」二：組織變革的動員者
商業銀行組織的變革充滿風險與衝突，需要組織內全員聯動，高效協同，領導身先士卒。
移動互聯時代，如何激發各級行員的積極性與參與度，以自上而下，自下而上的方式實現行內動員。
在原有條線部門束縛於現有框架與制度與KPI狀況下，HR如何能建立機動性、項目型虛擬組織推動內部變革？
案例：為推動組織向互聯網轉型，中信銀行信用卡中心在2013年推出了「火星人」計劃，激發其基層員工的創造性與創新性，既深入宣導和培育了組織的創新變革文化基因，又使員工共同擔負起組織創新探索的神聖職責。「火星人」計劃通過運作一系列PK 生存挑戰賽，選出150多名「火星人」。這個項目在宣傳過程中，讓7千多名員工都知道了卡中心要上「火星」了，眾所周知上火星意味著要擁抱互聯網。
「核桃」三：智慧共創的設計者
在銀行傳統金字塔型的組織架構內部，銀行的知識與組織智慧是分割的，各自散落在不同的條線部門與崗位中。總行層面缺乏科學的知識管理體系。將散落在各業務條線，各個角落的知識與經驗智慧激活，實現銀行智慧萃取與共創，是HR助推銀行變革轉型與績效實現的重要方法論武器。
案例：華潤大學一直在實施的旗艦項目叫華潤之道，面向集團內部中高層經理人，除了職能部室管理之道的課程，各業務條線、業務發展課程之外，一個很重要的組織高效學習模式就是行動學習。該項目到第6期，已經沉澱出80多個行動學習課題，18個創新課題。這些行動學習課題與企業經營實踐緊密結合，精巧運用組織知識沉澱，實現智慧共創共贏。
「核桃」四：組織內部協同者
在多元化、混業經營的大型企業內，如何實現不同戰略業務單元之間的有效協同，是組織最高決策者最關心的問題。然而，各業務單元往往各自為戰，體現壁壘嚴重，缺乏有效協同，很難真正打造成利益共同體。為打破這一僵局，需要牽頭部門扮演組織內部協同者的新角色，真正實現組織協同。
案例：平安作為一家綜合性金融集團，根據其2015年經營數據，近40%的新增業務來自於內部遷移，這種遷移是怎怎樣實現的呢？平安大學在其中扮演的角色就是打通所有的內部金融渠道，讓它像一家子公司來高效運作。在平安大學的內部課程設計上，不允許任何一家子公司包辦培訓課程，須是各家公司高管交叉混合在一個班學習。
在學員分組及設計小組作業的時，會分析每位學員的資歷、背景，研究學員之間有沒有合作的可能性，他們區域有沒有協同的可能性，將適合的學員分在同一個組，通過這種方法為學員搭建內部人脈管道。課堂上學員在日後很多都是交叉銷售的協同戰友，業務難題、產品難題、客戶難題都可在培訓現場高效協同解決應對。
平安集團內部協同最典型案例是轉化壽險客戶到證券部門：
HR部門找10位壽險省公司一把手，課堂上給他們導入制訂戰略規劃的原理、方法和工具，給其布置的戰略規劃作業題就是如何將壽險客戶變成證券客戶。
這個學習研討過程讓證券公司CEO們來講證券業務，讓證券公司的團隊做壽險公司一把手的作業輔導人，24小時全程支持學員作業。課程結束後，學員答辯時，集團領導們聽到的均是業務協同最新方案。證券公司也已知道壽險公司怎樣才願意將客戶轉換釋放出來，什麼樣的產品組合、什麼樣的利益機制可以實施，很快就成了平安的交叉銷售方案。兩年後，平安證券的業務，50%以上都是來自於平安壽險。
「核桃」五：業務部門的教練與諮詢顧問
在銀行HR驅動業務的角色轉型趨勢下，HR要開始熟悉銀行各條線業務和產品，但是在業務的精通上遠不及業務部門。那麼HR與業務部門之間究竟是什麼關係？HR要扮演怎樣的角色？HR在不精通業務的情況下如何塑造自身價值？
堅定的答案是扮演業務部門的績效教練與顧問角色。這個角色主要體現在變革轉型與學習的組織共創領域，做到好幫手，不做添亂手。
案例：招商銀行大學在實現基礎運營能力架構之上，重點建設內部研發能力、授課能力及顧問能力，要求招銀所有人都能成為專業條線和各分支機構的學習發展提供解決方案的績效顧問，充分運用學習方案設計助推業務目標達成。40多人的內部顧問團隊每年在全國實施的領導力項目60多個。目前是，各分行行長績效考核不達標，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助其設計解決方案，所有與能力有關，與績效有關的都依賴於招銀大學的深度參與。
「核桃」六：變革文化的塑造者
變革轉型期，商業銀行的一項關鍵使命是：企業文化的傳承與發展，駕馭變與不變的內外平衡。沒有穩健就沒有傳承，沒有變革就沒有發展。
因此，須塑造全新的銀行組織文化，通過組織變革與管理創新來植入銀行內的每一個行員細胞。唯此才能在各級行員心中種下變革的種子，使之產生強烈的使命感魚責任感，能夠與銀行的發展同呼吸、共命運。
案例：GE 最新的企業文化中強調「為客戶，定成敗； 求精益，拼速度」新理念。GE克勞頓村為貫徹這一新的文化價值觀。在過去的 Workoutbisic 及 CAP等變革工具基礎上，吸收《精益創業》一書中的思想與方法論，發展了一個新的工具 Fast Works 敏捷工作法。反映了GE最新企業文化。這個工具迅速滲入其組織的每一個細胞，幫助GE新一輪變革文化的塑造。
總而言之，商業銀行HR角色轉型的六個新「核桃」—— 新角色的本質是為了驅動銀行適應轉型變革下的不確定性環境，積極應對實現戰略轉型。
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