新零售「圈地運動」，馬化騰這樣狙擊馬雲

圖片來源：視覺中國

這場以AT為首的新零售圈地運動，才剛剛拉開序幕。

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文｜《中國企業家》記者梁宵編輯｜翟文婷

2月7日晚上，朱洪濤聯繫了幾個老朋友。他剛剛離任步步高梅溪新天地總經理，也曾經在華潤置業工作9年，這幾位老友正是他之前在華潤的老領導。

他的現任和前東家，最近都因為同樣一件事情——「結盟」騰訊而受到矚目。

2月1日，停牌已經10天的步步高商業連鎖股份有限公司（以下簡稱步步高）發布公告稱已與騰訊簽署了《戰略合作框架協議》；四天後，華潤集團董事長傅育寧到訪騰訊總部，接待他的是騰訊公司主席兼首席執行官馬化騰，這為兩家企業未來在消費品、大健康、地產等產業的合作埋下了伏筆；在這期間，騰訊還以25億元入股了服飾零售集團海瀾之家。

疾風驟雨般地，騰訊開始橫掃零售業。

「形勢越來越嚴峻，現在是一個關鍵的窗口期。」一位持續關注騰訊投資動作的業內人士分析說。最近騰訊在零售領域的投資比較明顯的變化就是從幕後走到了台前，以前都是通過參股企業京東、永輝來間接參與零售布局，現在則興師動眾地親自上陣。

騰訊阻擊的對手，是阿里。

與零售「新兵」騰訊的快速出拳不同——兩個多月的時間裡將6家企業拉攏到自己的陣營，阿里這位「老師傅」則是慣用「重拳」。從2014年底戰略投資銀泰算起，過去三年阿里投入近700億元，先後私有化銀泰，成為蘇寧、高鑫零售、三江購物、居然之家的「二股東」——這還不算它對「網紅店」盒馬鮮生的重金打造。

誰會贏得這場未來之戰呢？接受《中國企業家》記者採訪的多位業內人士表示，這場新零售的圈地運動，序幕才剛剛拉開，爭搶會異常激烈。

兩強相爭

騰訊終於出手了。

這個掌控著10億月活躍賬戶的企業已經是毫無爭議的數據霸主，可是，這麼龐大的數據池，卻一直沒有對接到一個容量足夠大的商業場景。

「我們在出行、醫療、教育都進行了大量布局，但是談到對民生最直接的影響，沒有任何一個垂直領域會比零售更重要，會比零售更大。」騰訊投資管理合伙人李朝暉在第七屆騰訊全球合作夥伴大會的一番話折射出了這種「無奈」。

國家統計局發布的數據顯示，2017年中國社會消費品零售總額約為36.63萬億元，這是一個「大而散」的市場，根據《凱度消費者指數》2017年上半年的數據，前十大零售商（大賣場、超市、便利店）總的市場份額還不到40%，就像步步高集團董事長王填所說，「集中度非常低，上千億的規模就是老大了。」

在一個如此重要，又山頭林立的尚待整合的市場，騰訊怎麼肯讓阿里一家唱「獨角戲」？

最初，騰訊只是通過支付業務進行線下零售業務的滲透，外界能觀察到的騰訊零售策略變化最早的節點，應該是在「2017騰訊全球合作夥伴大會」開幕前的10月30日，馬化騰發表了致合作夥伴的公開信，裡面提到騰訊即將以「去中心化」的方式、以及全方位的平台能力，為廣大商家提供一個更為包容、創新和具有可持續性的智慧零售解決方案，持續地賦能廣大品牌商、線下零售平台以及商業地產等相關機構。「我們希望通過真正讓商家擁有自主運營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業中的『窄平台』規則，幫助大家從『二選一』的困境中走出來。」

這個不動聲色的表述實則暗藏殺機，「二選一」想必戳痛了很多商家的內心，利劍直指阿里。

這是騰訊新零售初露雄心的一刻，而此時的阿里，已經走過新零售早期的摸索階段，孵化出盒馬鮮生和銀泰兩大開路「先鋒」，並借兩者之力去撬動麾下的零售「戰團」——盒馬已將模式在三江購物進行試水，並將對大潤發進行深度改造，銀泰則與南京中央商場成立「新零售發展公司」，處於絕對控股地位。根據公告，合資公司未來主要負責受託經營中央商場旗下現有的除位於南京市中山南路79 號中心店外的所有已開業百貨及購物中心門店，並收取相應管理費。

2月11日，阿里再落一子，與泰康等聯合入股北京居然之家投資控股集團有限公司，其中，阿里巴巴以及關聯投資方投資54.53億元人民幣，持有15%的股份，為後者第二大股東。居然之家董事長汪林朋透露，從宣布簽約開始，居然之家和阿里會組建一個專門的推進小組，一是要建立新的家居新零售商場，二是改造現有商場。

毫無疑問，阿里會將居然之家作為家居領域的一個「試驗田」，這也是阿里一貫的新零售策略：先做出一個樣板間，之後在體系內強力全速推進。「我們不僅提出了新零售，而且也進行了實踐、探索，也踩過坑。」阿里巴巴集團CEO張勇說，他相信只有雙方進行深度合作，才能實現真正的商業重構，實現真正的價值。

「阿里整體的投資風格更接近於一個產業投資者，而騰訊則更像是VC、PE，這是不同的基因決定的。」一位接近阿里投資部的內部人士指出，尤其在阿里主業零售領域，「這是阿里的專長、核心領域，去當師傅很正常，但對騰訊來說，零售並不是它核心的業務圈層，一方面沒有意願，另外也沒有能力去深度參與。」

在騰訊的業務版圖中，網路遊戲和社交收入佔比超過60%。2017年第三季度，騰訊總收入為652.10億元，其中網路遊戲收入最多，為268.44億元，其次是社交網路收入152.80億元，網路廣告業務為110.42億元；其他包括支付及雲等業務收入總和為120.44億元。

至少現在看起來，騰訊在新零售領域的動作更多是「圈地佔坑」。在短期高頻、一連串眼花繚亂的入股背後，騰訊還有待去理順與這些企業的合作內容和賦能方式。以家樂福和步步高為例，雖然公告里已經表示要實施戰略合作，但入股比例、具體合作內容等還未曾揭曉，步步高更是因此自1月22日起停牌至今。

「騰訊從去年年末提出零售賦能之前，沒有真正在toB方面有更多接觸，所以在to B領域是缺少模型的，需要像步步高、家樂福這種標杆式的頭部公司全面合作，進行模型探索，才能輸出它的合作模式。」朱洪濤如此分析。

毫無疑問，騰訊要開放的零售能力，一方面來自騰訊社交、內容平台的流量；另一方面則是大數據和人工智慧的技術能力。但這些數據和技術與傳統企業的對接，並不一定能獲得立竿見影的效果。

多點Dmall就是一個例子。這是一家對傳統零售商進行數據賦能，幫助後者完成新零售改造的平台企業，在過去兩年多時間裡，多點一直將物美作為實驗室和訓練場，在技術、商品、庫存、倉儲、物流、會員、營銷等方面進行數據化探索，直到2017年10月份才推出了改造後的成果——物美聯想橋店。

「前期探索的時間還是比較長的，而且在物美走通之後，還要看這套體系向其他商家推廣的適配性。」多點合伙人劉桂海在接受《中國企業家》採訪時表示，從賦能者的角度來說，體系構建需要時間，而從零售商的角度來說，數據改造也有其階段性和實施周期，「兩者都理順之後，速度就會快很多」。

而在朱洪濤看來，今年下半年，騰訊應該會有更為清晰的數據和技術輸出的計劃，會形成針對不同行業、甚至不同企業的產品，「模型出來之後，行業圈地會進一步加快」。

「步步高們」的選擇

明爭暗搶早已開始。

「事實上，在過去一年，中國的規模零售企業，幾乎都被線上幾大流量運營商拜訪過。如果說你沒被這些企業拜訪過，說明你的規模還不夠大，還沒引起他的興趣。」王填在參加2018年1月份的新零售峰會上就表示。

曾有FA（財務顧問）試探過孩子王聯合創始人徐偉宏的想法。孩子王被稱為「母嬰零售第一股」，是母嬰零售這一垂直領域的「龍頭」，從2009年創立開始，就堅持用數據去經營客戶關係——與現在新零售所提倡的「用數據化增強用戶體驗」不謀而合。徐偉宏提供的數字顯示，孩子王目前幾乎100%的收入都來自於會員，核心用戶年化消費額達到6000元。「我們不會刻意去站隊，但未來從業務發展的角度也不絕對排除會引入互聯網巨頭資本的可能。」徐偉宏說。

這也是大部分零售商的心態：未來或許難以避免「二選一」，但當前卻不想輕易站隊。

步步高結盟騰訊的決定也不是突然做出的。

實際上，它與阿里的緋聞要更早，2016年底，一個未經證實的消息稱，步步高與阿里巴巴將就區域生鮮食品的線上線下融合進行合作。另一方面，步步高雲猴網前CEO李錫春來自於阿里，現任盒馬鮮生福建總經理，步步高旗下的鮮食演義就是借鑒了盒馬的模式。此外，2017年初，銀泰CEO陳曉東等也曾到訪步步高，與王填討論線上線下融合等戰略。

不過此後，王填的態度有了偏向，騰訊或許更合他的心意。

步步高內部對這個決定並不意外。據朱洪濤透露，2017年9月份，步步高跟微眾開始談合作的時候，內部就已經有共識，當年「雙11」步步高與微眾銀行卡做了一次「滿100減50」的活動。值得注意的是，微眾銀行新零售發展事業的總負責人楊軍此前曾任職步步高雲猴網CEO。

「因為與兩邊交流過很多，我感覺阿里的新零售是個蘋果系統，你就在他封閉的系統里跟著一起玩。騰訊感覺有點像安卓，大家各玩各的。」在上述峰會上，王填說，「這就是兩個體系現在最大的差別。」

嘉御基金創始人衛哲覺得這個比喻很恰當，而阿里和騰訊兩種模式的利弊也能以此類比——蘋果系統的用戶體驗、變現能力會更強；但從生態打造、接入平台的用戶數量來看，安卓系統會更勝一籌。

如今騰訊和阿里陣營也確實呈現出這樣的態勢：短短兩個多月，騰訊平台吸引了永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家、華潤等「隊友」，如果算上永輝入股的紅旗連鎖、中百，京東入股的沃爾瑪，這個陣營看起來更為強大。另一邊，與阿里「牽手」的是銀泰、蘇寧、三江購物、百聯集團、聯華超市、新華都、高鑫零售，還有最近的居然之家。

毫無疑問，雙方的陣營還會繼續擴大，「智慧零售也好，新零售也好，作為企業主，作為線下零售企業，真的要想清楚的是，我們自己到底要什麼？要主權，還是可以放棄主權？你是跟著大哥玩，還是大家有一圈朋友一起玩，各玩各的。」在王填看來，兩種模式背後最關鍵的是控制權的博弈。

實際上，阿里模式下的強幹預、強控制的特點，確實會引發擔憂。

「我們擔心的是，跟阿里合作之後，表面上提高了業績，但自己的生存能力不是提升了，而是停滯了，因為會離不開阿里的資源和體系支撐，形成依附關係。」朱洪濤分析說，「與騰訊合作，則相對平等，相互依存，實體店的數據依然屬於我們自己，不會失去自我生長的能力。」

說的更直白一些，正是因為騰訊在零售方面缺乏基礎和深耕意願，才讓線下零售商的「被壓迫感」小得多，競合關係更偏向後者。但從另外一方面來說，這種鬆散式聯盟是否真能撬動傳統企業的新零售改造呢？

「騰訊這種巨頭，提供的服務是面向各行各業的數字化應用，更像基礎設施，是最底層的應用和升級。」劉桂海表示，「對於傳統的超市、百貨等零售企業而言，他們和這些基礎設施之間還是有一定距離和空間，直接讓他們接入，要麼是一個純粹的小改動，或者是小打小鬧的嘗試，無法解決真正的核心問題。」

朱洪濤也認同這一點，他指出騰訊模式並不適用於所有的零售企業。

「與騰訊可以合作的企業，要有一定的經營能力和對線上商業的認知，一般都屬於頭部公司。」朱洪濤判斷，「未來線下實體頭部公司，會越來越多偏向騰訊，而實力和能力較為欠缺的腰部以下的公司可能會更多偏向阿里。」

第三陣營

除了站隊AT，還有其他的選擇嗎？

衛哲認為這個答案是一定的。「中國零售市場很大，不是阿里和騰訊的兩方布局就能完全覆蓋的。在這兩極外，還會存在大量區域性的、螞蟻型的企業，AT兩家的布局還佔不到中國零售的半壁江山。」

目前市場上沒有完成站隊的，有王府井、大商集團、鄂武商等百貨公司，商超領域是華聯、物美、超市發等標的，便利店形態下則有711、羅森、全家、快客、美宜佳等企業。

前十大商超中，物美是一個孤例，一定程度上這與它一直與多點合作，進行內部數據化改造有關。

按照劉桂海的說法，現在改造完成的物美聯想橋店，已經有60%的到店用戶交易在使用多點，原來上下兩層、13000平的面積現在縮減到不足4000平的實際超市經營面積，與此同時，該店的整體銷售額並沒有下滑，這意味著坪效有了接近三倍的增加。

效果初顯，但對一家傳統零售商來說並不容易，而且，如果獨自完成這種改造，幾乎是不可能的。

「物美此前也有電商部門，但效果不好。因為這需要長期投入，而零售企業的利潤都很薄，即便像物美，它的體量已經算比較大了，也無法單獨支撐這個體系——投入和產出難以打平。」劉桂海說，多點在兩年多的時間內就已經「燒」了10億元。

所以在物美體系里跑通之後，多點開始以更快的速度接入更多零售商。2017年11月，多點與中百集團達成戰略合作，值得注意的一點是，騰訊陣營的永輝也是中百的大股東。

「多點和騰訊的互補性要大於競爭性，不過與阿里的競爭性則會大於合作性，畢竟後者是上中下全鏈條去深度參與的。」此前在接受採訪的時候，劉桂海曾表示，隨著合作的深入，不排除未來會入股物美等傳統零售企業。在多點這樣的「第三方」平台上抱團取暖，會是未來的另一個陣營嗎？

「未來會出現很多第三方平台，類似多點和貓酷，在不同地域、不同行業針對不同的零售業態提供新零售解決方案。」朱洪濤說，騰訊的數據已經全面開放，阿里的數據或許也有部分開放的可能。這些與傳統零售商的線下數據相結合，會形成一個新的數據池。

這些第三方平台是否會集結成一個「陣營」，與阿里、騰訊形成三足鼎立之勢，還要看未來各方的力量博弈，最終，還是取決於傳統零售商的理念和意願。

就像吳曉波在一次演講中提到的，「今天的新零售也變得很矛盾，你能夠幫我賺更多的錢，我當然很高興。你能夠幫我賣更多的貨，我也很高興。害怕的是在這場革命中，我還是一個小三……那我為什麼發動這場革命？」

值班編輯：張秋穎

審校：張弘一

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