馬雲說O2O是偽命題，強烈推薦新零售，是噱頭還是傳統零售的變革

O2O變革

O2O英文為Online to Offline（線上到線下），這種模式是將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，通過線上營銷及線上購買，帶動線下經營和線下消費的電子商務模式。讓互聯網成為線下交易的前台，消費者可以用線上來篩選服務。概念其實很簡單，並沒有什麼玄機，只是順應了互聯網消費的新模式罷了。這個噱頭在過去幾年風靡全國，儼如瘋狂病態趨勢，各類O2O項目鋪天蓋地，涵蓋了各個領域行業，外賣、洗車、教育、旅遊等領域首當其衝，而餐飲領域更是重災區。「互聯網+餐飲」的團購模式最早在2010年掀起熱潮，並在2011～2012年間迅速發展至「千團大戰」，但其後由於過度擴張，多家團購網站陸續宣布倒閉。在那個階段，當時國內知名的團購網站開始了一輪輪的融資比賽，消費者生活中到處充斥著團購廣告，每個商家都面對數十家團購網站的直接競爭，而網站為了爭奪客戶，一再降低對商戶的要求，雙方為了保障各自的利益，買單者只能是消費者。從線上補貼，線下商家發展，各網站已經殺紅了眼，完全沒有意識到這種惡性的競爭模式給行業埋下的巨大隱患。經過千團大戰下的慘烈洗禮後，2016年6月，新美大（美團點評）、餓了么、百度三家外賣配送平台的用戶佔整體網上外賣用戶的83.4%，網上外賣平台的市場格局呈現「三國鼎立」形式。與此同時，各行業倖存下來的O2O項目基本是以BAT為首的巨頭或者共同融資的大型企業，百不存一。

巨頭企業的O2O模式

O2O模式的優勢：其網站以會員線上訂單支付，線下實體店體驗消費，劣勢包括網站用戶數量、用戶粘性及活躍度不穩定，用戶體驗數據不全面。

O2O模式是否成立，其核心是比較線下同質化行業更有業務優勢，以及由此可以帶來更高的利潤。利潤點要和實體運營做成本對比，用戶認為在實體店消耗的（時間、路程等費用）成本要高於物流費用，願意接受配送費用的效果划算，那麼項目可行，否則O2O公司就要一直補貼；在同等質量情況下物流成本低於實體店總成本，那麼項目可行。這兩部分的成本，是O2O公司必須要考慮。從用戶的角度出發，會考慮線上的質量是否和線下實體店一樣，還會考慮包括物流在內支出的總成本是否划算，兩方面都合理，那麼項目可行。實際在操作上面並不如意，比如重災區餐飲業，本來店面成本高、利潤薄，外賣公司一邊壓低商家價格，一邊補貼高昂的配送費用，商家必然降低質量，導致用戶體驗不夠，如果外賣公司沒有強大的資金持續注入，從量上彌補微薄的單利，那麼公司很快就會倒閉。用戶自己會算自己的賬，好不好吃、價格劃不划算，一旦覺得體驗不好，絕對不會使用同家外賣平台，這就是千團大戰失敗的根本原因。

需要線下體驗的O2O模式，平台通過在線的方式吸引消費者，但真正消費的服務或者產品必須由消費者去線下體驗，這就對線下服務提出更高的要求。線下的主體多半是服務類型的企業，而國內服務存在各種不規範的運營，距離穩定完善的服務仍相去甚遠。在這個不跟風不潮流的年代，大量創業者湧入到這個產業中，就像美國O2O模式主導者是實體零售商，中國O2O模式主導者是網站平台。結果將線上線下分的太清楚，並讓二者以一種表面和淺層的方式相互融合，看似融合，實則還是各不相同。因為線上與線下不應該是衝突的，不應該是誰導流給誰。未來的企業必須是線上加線下，技術環節+差異化服務，兩個同時做到最好的就可以在未來的商業環境存活。

在2013年左右，零售業又迎來了移動化浪潮。移動互聯網在影響零售業發展的同時，也改變著消費者的消費觀念和習慣，隨著互聯網的不斷深入，零售業線上與線下銷售狀態呈現天壤之別。同時電子商務的重心也從PC端逐漸向移動端轉移。到了2015年，中國電子商務發展已經走入了平穩增長期，使得大規模企業開始探索與互聯網相結合的商業模式。2016年以來，中國零售業出現了很大的動蕩，純電商流量紅利消失，大型零售超市關店潮不斷侵襲，就連19年來零關店的大潤發也宣布首次關店。整個傳統零售業呈現增速放緩、利潤下降的趨勢。覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系的出現，似乎成了解決零售業發展難題的最優解。

盒馬生鮮

新零售，即企業以互聯網為依託，通過運用大數據、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合。

傳統零售經營模式：以企業效率為中心，更關注自己，以消費帶動體驗，思路是經營商品。

新零售的經營模式：以用戶體驗為中心，更關注他人，以體驗帶動消費，思路是經營人，擁有強大的服務粉絲和產業生態鏈。京東與阿里，是典型的零售+產業生態鏈，除了是零售平台，還提供倉儲物流服務，供應鏈金融服務，IT技術服務，整合營銷服務等。小米公司以互聯網手機起家，打造粉絲社群，樹立品牌忠誠度，一方面消除消費者線上購買產品時會產生的疑慮，同時利用粉絲進行深度推廣傳播，隨後建立其他電子產品衍生物，產品包括智能可穿戴設備、凈水器、空氣凈化器、平衡車、插線板等，促進更多的體驗消費，形成「良性循環圈」。

小米體驗店

傳統零售還有一個問題，就是商家和用戶之間是無反饋交流的。比如傳統的超市，每天提供賣了多少牛肉，多少水果，多少奶粉，多少飲料等。到底誰買了這些產品，他們並不知道。所以傳統零售要提高用戶忠誠度就比較難，要麼是利用物理半徑的優勢，要麼就是價格絕對便宜。

但是今天的阿里巴巴、盒馬生鮮就不同。每一個用戶買了什麼，系統都是有數據的。用戶不能支付現金，必須下載APP通過支付寶完成支付。最終阿里會有所有的用戶數據，這些數據能讓阿里更準確知道用戶是誰，他們喜歡什麼。最終基於大數據，商家能精準推送用戶喜歡的商品，每一個人看到的商品都是不同的。而且由於超市有區域半徑，不同社區的人群收入，消費層次也不同，最終將導致每一個盒馬生鮮的產品也會不同。不管線上還是線下，新零售用互聯網，從用戶身份到購買行為，完全的數字化了。

當然新技術只是工具，新體驗才是體驗生態鏈的全部，零售商的終極目標是泛渠道，想方設法把新技術運用到各種渠道上，把零售品牌全面結合到消費者的生活習慣中去，從互聯網零售發展史上來講，O2O算是一個走上極端的彎路，並不適合所有行業，或者講它是不完善的，新零售的升級改造可以說是彌補了O2O的短板，相對來講O2O就是偽命題了，這也是馬雲他自己發現以前的路子觸頂不可行，現在改變戰略又稱為新零售，不管是什麼名稱，都是互聯網和傳統零售的結合，無論在線上還是線下，商業所要思考的本質問題，不外乎是在什麼樣的場景下，給消費者提供什麼樣的服務，創造什麼樣的價值。關注作者，分享更多精彩。

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