破解實體店困境，3大良策！
集合店不是筐，別啥都往裡裝。
文/本刊記者 梁玉龍
時下，零售業有一句流行的品牌文案——我們不是在售賣XX，而是售賣一種生活方式。
每個品牌對生活方式的詮釋不一樣，但是常見的呈現形式是，經營者將不同業態疊加，實現多業態混合經營。業內稱之為集合店，或者跨界複合店，有的乾脆就叫生活方式店。
圖書+咖啡+理髮店、抓娃娃機+茶飲、快時尚服飾+兒童樂園、餐飲+零售……在傳統實體店經常無人問津的今天，集合店正以各種新奇的組合方式，成為購物中心的當紅小生。再加上它們售賣的商品或服務價格普遍高出傳統門店一截，讓該模式儼然就是破解實體店盈利困境的一劑良方。
然而這筆賬並不能這麼算。因為集合店不是一鍋高端食材的亂燉，它帶來的是如何統一品牌個性、如何整合商品、供應鏈如何管理、多方利益如何重新分配等一系列新課題。
組合的法門
——為什麼集合店都喜歡賣咖啡？
一個集合店最多可以囊括多少種業態？
言幾又位於成都IFS的標準店給出的答案是12種，包括書店、咖啡廳、茶餐廳、創意市集、藝術畫廊、手作、進口超市、美髮店、照相館、兒童體驗區、綠植店以及演藝空間。
常見的集合店通常是3~5種，而言幾又這家4 000平方米的標準店堪稱集合店的平Plus版，囊括了大多數集合店中常見的業態類型，並且它實現了整體盈利。
而就在幾年前，言幾又的創始人但捷還整天為持續虧損而發愁。
原來，言幾又的前身是一家名為今日閱讀的連鎖書店，書籍本身的低利潤率加上電子閱讀的興起，迫使但捷尋求其他更賺錢的業務以對衝風險，比如增加咖啡、創意集市等。
那麼，為什麼不直接轉型為咖啡店或者其他呢？現實情況是，線下商業整體式微，大多數業態都在遭遇競爭太過激烈或者乏人問津的問題。也就說，只想著銷售高溢價商品和服務還不夠，前提是得有強大的獲客能力。
於是乎，言幾又就有了目前這套組合模式：既有「賺錢養家」的業態，如餐飲、文創用品、花卉、進口食品等；也有「貌美如花」的內容，比如書店、藝術展、娛樂設施等。它們存在的價值是為了貢獻人流、吸引消費者停留。簡單來說，就是優勢互補。
不過，在實際運營中它們的功能劃分並非涇渭分明。以咖啡廳為例，2016年言幾又銷售咖啡超過了28萬杯，它不僅為門店營造了氛圍，讓顧客駐足，又創造了高額利潤。這也正是為什麼集合店品牌幾乎都喜歡開飲品店，有的甚至提供免費續杯優惠的原因。
而除了權衡賬面上可見的投入與收益，這些業態組合的背後還有另一個需要遵循的原則，即統一性。
正如單體店轉型集合店的原因之一是同業競爭深陷紅海，集合店也存在同質化的風險。
比如新興集合店品牌SPARKO。其深圳萬象天地店開業時彙集了快消品零售店、花店、咖啡店、照相館、畫室等多個業態共 13 個品牌，綜合性很強，然而實際經營情況卻是人流稀少。原因就在於，沒有一個鮮明的主題，沒有建立內在的聯繫，給人的感覺像走進了某個百貨商場的拐角。
為了避免這種有形無神、泯然眾人的情況，有的集合店選擇從單一業態出發，在現有基因下整合關聯業態，共同烘托主題；而有的則採用IP+複合業態的方式，將IP的價值最大化。
物心就屬於前者。作為義大利Moleskine、美國Book Darts、德國Kaweco等在內的世界頂級設計類產品在中國的代理商，物心的核心業務是售賣進口高端文具。在多元化經營的過程中，物心又以進口文具作為主旋律，去串聯其他業態，使其與其他集合店實現區隔。
具體來說，由於物心代理的文具來自全球，因此店內充滿了「文藝青年在路上」的氛圍。除了在裝修時用大量木材、黃棕色塊，營造成一個歐美圖書館的場景外，其餐飲和買手商品區域也儘可能突出產地屬性，比如在一輛來自法國的自行車旁邊，擺上關於「環法」最新始發點法國旺代省的旅行攻略。
除了文具店，近年來以書店為核心業態、打文化牌的集合店最為常見。比如言幾又、誠品書店、方所、單向空間。他們所囊括的業態，往往有強烈的個性和審美趣味。比如方所內的服飾店「例外」，就是一個為文藝范中等收入群體打造的設計師品牌。如果換成一家快時尚品牌，則會顯得非常突兀。
當然，正如誠品書店總經理李介修說的那樣，「圖書有個特質，就是它是有『多元內容』的商品，可以衍生出很多與生活相關的議題。」換句話說，並不是所有單一業態對外延伸時都有如此的自由度。比如抓娃娃機店可以串聯起餐飲店，卻難串聯起美髮店。
現在各行各業都在談IP，集合店經營者如果手握某個IP，同樣也可以擺脫同質化的陷阱。LINE FRIENDS CAFE & STORE就是IP集合店中的代表。
LINE FRIENDS誕生於國外移動通信軟體「LINE」，衍生品包括角色動漫、公仔等。而它的線下集合店正在將IP衍生品的外延擴大。目前，LINE FRIENDS CAFE & STORE在中國有28家店，其店內業態主要就有周邊銷售（衣服、文具、配飾、鞋包等）、咖啡、輕餐、酒吧。
該店非經營空間充滿了各種專供拍照的萌系小品，比如一條長椅坐著一隻「可妮兔」，其中一邊被空出來留給顧客；而經營空間里，不僅裝飾品、化妝品被打了LINE FRIENDS的烙印，就連餐飲區的甜點也被做成了可妮兔、布朗熊的形象。
如果只看業態類型，LINE FRIENDS CAFE & STORE與其他集合店相比並無創新，但是因為有了隨處可見、獨一無二的IP，這些門店往往會成為所在城市的打卡勝地。
所以，對創業者來說，從現有資源（成熟的單一業態或IP）對外延伸，要比零起點上馬集合店，更容易弄清楚自己從哪裡來，要到哪裡去。換句話說，這是一個有門檻的生意，適合存量升級，菜鳥謹慎入坑。
盟友
——集合店給誰帶來了紅利？
在集合店這種業態成為風口之前，支撐徐司晨從事進口文具生意的可能只有情懷。
2008年，他創立了做文具B2B代理分銷業務的文房具社。那時，他基於個人的興趣經常去歐洲、日本，或者瀏覽文具愛好者的論壇，去尋找滿意的文具，然後帶回國內銷售。
在他看來，文具像時尚單品那樣，也要講求品牌歷史與設計風格。比如Midori講究日式風格，畫家梵高和作家海明威也曾使用Moleskine筆記本。
但是那時國內沒有多少人對文具抱有功能之外的興趣，一支2塊錢的水性筆大概就可以滿足全部需要。所以文房具社的業務也一直沒有大的起色。轉機出現在集合店業態崛起之後。
後來，文房具社不僅成為言幾又、方所、單向空間、西西弗等書店類集合店的供應鏈企業，還走進了部分咖啡館、餐廳和兒童文教機構。進口文具利潤率高，定價空間大，商家都願意將其作為自營商品進行採購。目前，文房具社是國內最大的進口文具代理商之一。
不過，徐司晨看到的商機不止於此。既然集合店是一個商品、服務與內容並重的商業空間，那麼文房具社為什麼不能「賣」得更多？
藉助與國外文具品牌長期合作的關係，徐司晨正在嘗試將主題活動、品牌展覽、跨界聯名等項目的企劃與文具一同銷售給集合店。也就說，文房具社已經不再是一家供應鏈企業，還是一家活動策劃公司。此外徐司晨現在自己也經營著一個集合店品牌，也就是前文提及的物心。
集合店除了為小眾商品提供了展銷平台，也為新銳設計師提供了變現的渠道。
比如樹德生活館，就聚集了大批新銳設計師，這些人的作品過去很難有渠道變現，但是樹德生活館在聚合了這批人之後，可以統一藉助集合店的平台進行輸出。言幾又的子品牌「言幾又·言社」也是如此。集合店需要差異化、高溢價的商品，而新銳設計師需要出口，兩者實現了雙贏。
如果要說集合店模式拯救了誰的話，藉助該模式打了一個翻身仗的書店，應該算是最大的受益者。相應的作為上游的出版社也受益匪淺。
不過，在書店轉型之初，出版社對此並不感冒。由於集合店經營理念是體驗與銷售並重，對圖書選擇也就是要儘可能地體現個性和品味，但出版社更喜歡的是全線採購，而不是「挑三揀四」的客戶。
比如言幾又就是通過長期的銷售反饋，才成功說服出版社接受了其邏輯和理念。
具體而言，言幾又自行開發了數據系統，反映每本書的銷售量與趨勢。同時，會員系統、微信服務號，也會記錄用戶的行為數據，包括喜歡哪位作家、喝了什麼咖啡、偏好什麼活動等。言幾又基於此制定調整陳列方案和判斷接下來的採購目錄，而這部分數據也開放給出版商。
現在，有40餘家門店的言幾又已經成為中信出版社最大的銷售渠道之一，共計500多家出版社正在藉助言幾又反饋的銷售數據制定出版計劃。
萬達模式
——集合店與購物中心是敵是友？
集合店眼前的繁榮，有一股推動力量不容忽視，那就是商業地產公司。
面對電商的競爭，購物中心渴望引進體驗上具有特色，能夠帶來人氣的業態，而集合店正是當紅小生。
為此，各種招商時的優惠政策紛紛向集合店拋來。據單向空間透露，有的商場甚至表示願意加盟一家門店親自運營。
難怪噹噹網在推出實體店計劃時，CEO李國慶對商場提出了這樣的要求，「希望合作方提供1 000平方米以上的空間並5年免房租，同時承擔裝修費和講座等活動的費用。」
從單一業態時慘淡經營，到眼下成為座上賓，集合店在購物中心的孵化下日益壯大。
一個不容忽視的現象是，集合店單體面積正在不斷突破想像：言幾又已經不滿足成都IFS提供的4 000平方米空間，2017年其在天津于家堡開業的新店，面積達到了7 500平方米。而快時尚服飾品牌MJstyle規劃的全新FISHOP集合店體量超過了10 000平方米。
這些集合店越來越像一家小型購物中心，更關鍵的是雙方內在的商業模式也日益趨同。
隨著集合店體量的擴張，經營者已經無法獨立運作所有業態，他們傾向於做統一的品牌運營者，而將部分空間轉租，以收取租金或者參與銷售分成。比如言幾又，除了圖書、咖啡、文創、玩具等業務，其他幾乎都採用了招商的模式。
當然也有集合店經營者希望由第三方試水，成功後再轉自營。比如大眾書局2014年從原先的合作方手中接過咖啡區的經營權，然後從Costa挖來咖啡師和店長，推出自有咖啡品牌「紙品咖啡」。
當集合店與購物中心傻傻分不清楚，它最終的面貌到底將是什麼樣？
台灣誠品書店至今最大的商業項目「蘇州誠品」或許就是答案。這個2015年年底開業，擁有13萬平方米的龐然大物，完全超越了書店，乃至集合店的範疇。
其定位於城市文化綜合體，分為地上三層及地下一層，包括五類書區、四處特色空間、三家店中店以及 B1 層的誠品生活採集。除了書店，其他業態全部採用招商模式。
更誇張的是，在綜合體的旁邊，還有兩棟塔樓、共 76 套高級公寓出售，並且這些都是誠品的自持物業，開盤時售價就在3.5萬元/㎡起，儼然就是萬達模式的翻版。
眼下，在互聯網世界有這樣一個現象：單一領域的巨頭髮展到一定階段的共同趨勢是，越來越傾向於推倒邊界。它們將多個差異很大的業務場景強行封閉在一起，實現流量和用戶在各條產品線之間的自由流動、互相輸出和互相帶動，這個玩法被傅盛稱為「釘耙戰略」。於是乎，我們就看到巨頭們越來越像，相互之間的摩擦也越來越大。
而集合店似乎也正在走在這條路上。從建立邊界，到打破邊界，再到建立邊界，商業模式創新像極了一個循環上升的螺旋。
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