與下屬相處的原則
我們面臨的新一代員工在意識上和知識面上已經和以前不同了，他們有更多的知識，心思也更活絡。如果管理者的能力還停留在管理「來自農村、聽話、需要錢、忠誠、能吃苦」的員工的話，就不能算是合格的管理者。因為自身管理能力不足而不喜歡看到新一代員工更有自我意識，這是一種私心。
管理者應有的素質包括但不限於：公心、足夠的閱歷、一定程度的專業能力和管理技巧、良好的人際敏感度以及優秀的溝通能力（包括一對一談話和對公眾演講）。
管理工作不是一件容易的事，其中一大難點就是如何在處理問題時少一點私心，多一點公心。管理工作需要的是通盤考慮的公心，而不是只考慮自己的位置和好處，最低限度也要有帶領自己部門成員一起走向勝利的擔當。隨著職位的提升，需要考慮的目標更大，需要匹配的資源也愈加複雜。一個公司的管理人員里如果有一大半隻在意個人得失，那麼其必然結果就是公司效率低下，員工揣測領導好惡多過揣測自己的工作目標。
管理書上會描摹出一個純粹的好領導形象：給出目標、給出方法、給出反饋和積極的引導、給出激勵、扶上馬送一程之外還給出創造的空間。
這看似不難，但要實現是隱含一個前提的：下屬都是合格勝任、有進取心的人。而實際管理工作的難點恰恰是，大多數下屬都是不好對付的普通人——有上進心的同時惰性也不小、希望被人看重但能力有限、目標高但能力提升慢。
我覺得管理中既有意思又最令人痛苦的部分大概就是，其實普通人並沒有人們通常認為的那麼在意錢。相對於改變自己的痛苦，很多人可能都沒有意識到他們願意少拿一點的錢，少操一點心。雖然管理者能從理論上解釋激勵員工要精神文明——給予鼓勵、關注和尊重，並讓大家感受到參與競爭和獲勝的喜悅，以及物質文明——福利、獎金等，兩手都要抓，兩手都要硬，但落實到實踐中，每個人對不同維度以及不同維度組合的感知差距卻相當大，著實讓人撓頭。管理者要知道圍繞一個目標工作到底應該怎樣劃分和組織，就必須了解下屬的特點，根據其實際能力採取不同的應對方法。
作為管理者，要意識到和下屬相處並不是私人層面的事，無論你所處組織的文化特點如何，無論你處在組織的什麼層級，你的決策都會對下屬的工作產生巨大的影響。因此，管理者並不適合與下屬交朋友，因為他很有可能會把感性而混亂的情緒、不成熟的觀點帶給朋友。下屬對管理者的期待是帶領其掙錢和發展，要讓他相信你會在關鍵時刻支持他，你能解答他的困惑。
因此，各層級管理者必須不斷地根據自己所承擔的業務目標去調整自己的狀態，不能輕易訴苦，不能輕易說「不能」。這其實是一件辛苦的工作。還有，不能輕易讓下屬去試錯，如果一件事必須試錯，就要在決策過程初期讓下屬參與意見。沒有什麼比折損士氣更影響管理權威了。
從長遠來看，作為管理者，必須善於培養下屬，否則以後將無人可用。管理者必須習慣通過讓別人做出工作成果從而實現自己的工作成果這個模式。
從日本人寫的書里可以看出為什麼5S這種看似簡單乏味的管理模式會成為經典。5S的最後一個要素是素養(Shitsuke)（其他4個要素是整理seiri、整頓seiton、清掃seiso、清潔seiketsu）——通過數年如一日地整理現場、將無用的物料移走、將多餘的工作動作去掉，在整個過程中最終實現人員素養的持續提升，達成整個工作理念和行為的固化，從而長遠而深入地影響企業的發展。國內企業，無論是海爾還是華為，如果不是日復一日地打造與其管理理念相適應的管理制度，也就不會成就其今天在中國企業中的標杆地位。
對於年輕的管理者來說，10人以下的管理是一個層面——此時要懂得聚攏人心，組織資源以完成目標；20～100人是一個層面——此時要懂得授權、管控與指導的平衡，以保證完成目標的過程受控；再往上走，就是通常所說的高層管理人員了，管理幅度也許反而變小，需要的又是不同的能力。處在或走向管理崗位的年輕人，有一上手就順風順水的，如果不順，大概會有以下原因：
處於或者期望走向管理崗位的人最容易折在這個問題上。
為什麼民營企業里非常容易出現老闆一竿子插到底，直接干涉基層運作的情況？
老闆的人品和風格固然是一方面原因，中層管理人員的意願與能力跟不上也是很重要的原因——他們可能會在心態上質疑公司和老闆策略的科學性，或者在行動上無力有效地實現公司和老闆所要達到的目標。
更加可能的是兩者兼而有之——既不喜歡上級指示的方式，自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。說白了，就是腦子裡道理太多、太複雜，心裡還放不下對於私利的算計。這樣的中層管理者出現一個，就會帶壞部門一幫人，順手還能砸倒周邊一片，他自己往往還覺得很無辜。
這是新任管理者最容易出現的問題。沒有原則的管理者是完全沒有可能成功的。誰都想做容易讓人接受的好人，但身為管理者，就註定了必須以目標和原則衡量事與人，要有所取捨，必要的時候對上必須能扛住壓力，堅持應有的原則，對下要能有揮淚斷腕的決心。
現實中暴戾的管理者雖然令人討厭，但因其管理效率高，其所帶來的後果反而比沒有原則的管理者更讓人舒服一些。
一個中層管理者不會激勵人心是一種失敗，不懂專業只會喊口號是另一種失敗，只喜歡親力親為做專業還是一種失敗。管理在成為一門藝術之前必然是一門技術。
管理實踐者不需要成為理論高手，但對理論上已有的、他人應用過的工具和方法不去嘗試，僅僅憑感覺摸索，是對自己時間和精力的浪費。
但作為管理者一定要認識到，文化感召與制度建設兩條腿缺一不可。處理企業管理事務時，把「狼性」「態度決定」放在文化層面做感召並無問題，但必須在文化後面設計強管控模式，即以工作流程實現崗位對人員能力的要求，並以制度強化公司人財物信息控制平台。每個所謂提倡「狼性」的公司背後，一定有這樣一套強管控體系作為基礎，否則狼崽子養大了有一天反噬怎麼辦？
作為管理者，必須用自己對人的理解、對業務的掌控，去推動每一個下屬都來承擔自己的一部分職責。這是管理中最有成就感的部分，也是比較難的部分。坦率地說，現在很多企業員工並沒有真正完成職業化進化，覺得工作是給上級乾的人、能偷懶則偷懶的人、不求上進的人、對自己和他人的工作價值沒有正確認知的人，甚至缺少基本的待人接物素養以及工作方法的人並不少見。
所以，管理者一方面要有業務水平，掌握管理工具，另一方面還得有足夠的耐心和對人心的體察力。管理關鍵要解決人心向背問題——要以人格魅力、共同富裕的願景和未來的成長空間等來激勵下屬。賞罰要分明。但如果要罰的地方太多，那問題就必然不在具體，而在整體。
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