為什麼有些普通員工的薪水比總監還高？來聊聊「高薪護城河」

1.你的核心競爭力擁有足夠寬的「護城河」嗎

為什麼有些普遍員工的薪水比總監高，有些總監的薪水又比總裁高？為什麼騰訊投資更願意參股，阿里投資更想要控股？

這兩個完全不相干的問題，一個是企業的競爭戰略，一個是人的職場競爭力，都在考慮同一個問題：你的核心競爭力擁有足夠寬的「護城河」嗎？

企業間的競爭，最經典的理論是美國管理學家邁克爾·波特（Michael E．Porter）的「五力競爭」理論，是MBA的必修內容。

這本來就是一個從國家競爭力延伸過來的理論，所以，今天我又把它從企業管理延伸到個人職業規划上，講講你的職場核心競爭力。

首先還是來了解一個這個管理諮詢中必備的競爭戰略理論吧。

2.企業競爭力的五個維度

「五力競爭理論」把企業的競爭力分為五個維度：

與供貨商的議價能力/與購買客戶的議價能力/現有競爭者的對抗/新加入者的威脅/代替品的威脅

為了說明這五種競爭力，我以一個「五項全能」的企業為例——茅台。

先看「與供應商的議價能力」：這一項講的是企業的成本控制能力。茅台的原料無非是小麥、高粱和茅台鎮的水，沒有茅台的標籤，可能一文不值。

再看「消費者定價能力」：茅台每年10-20%的提價，始終供不應求，能買到真貨就不錯了，還想要「議價」？這是茅台的「競爭五力」中最強的一環，也是競爭力的基礎。

再看「競爭者」，雖然有五糧液這樣的老對手，也有洋河這樣的新玩家，不過，他們與茅台品牌力的差別可以說是越來越大，至少五糧液提價的底氣沒有茅台這麼足。

與供應商的議價能力、消費者定價能力和競爭者的強弱，這三者決定了一個企業的利潤。但一個企業如果利潤過高，就會吸引「潛在競爭者」進入，所以很多擁有壟斷地位的企業，並不敢把利潤留得太高。

再看茅台的「潛在競爭者」，以高檔白酒的利潤，肯定會有新玩家入場，但幾十年「國酒」的品牌，很難在短時間內動搖。

最後一項是「替代品」，茅台最弱的一環。

茅台已經超越了白酒，變成奢侈品消費與投資，這個領域的可代替性就高多了。現在年輕人喝白酒的越來越少了，未來茅台很可能消失在「新富」和「新中產」的奢侈品消費名錄中。

很粗略地解釋了一遍「競爭五力」之後，我們就來看看，如何用這個理論去分析自己在公司或者行業中的競爭優勢。

3.職場競爭的五個維度

很多人要說了，你別硬套理論了，別的不說，這個「供應商的議價能力」放在個人身上，首先就說不通。

那是因為你沒有從經濟關係的角度看「工作」這件事。

工作就是我們把自己的勞動成果賣給公司，但我們不是唯一的「賣家」，在大公司有同事的競爭，小公司有同行的競爭，人力資源部每天收到的簡歷就是潛在競爭對手，「競爭五力」也是職場中每一個人的競爭環境。

「職場競爭五力」中的「供應商的議價能力」指的就是你的勞動成本，既然上天給了我們職場上的每一個人同樣的「原料」——時間，那麼影響勞動成本控制能力的最大因素，就是你的工作效率。

工作效率高，同樣的工作量，同樣的薪水，你的勞動成本就低，競爭力就強。

再來看「五力」之二的「客戶議價能力」，這個客戶當然指「公司」，更準確地說，是你的上司或者彙報對象。

茅台的議價能力體現在它不管生產多少，消費者都願意買單。職場上的「客戶議價能力」指的是上司對你工作能力的認可程度。

再看五力之三「職場競爭者」。包括兩種人，一類是跟你做差不多事的同事，另一類是每天飛向招聘郵箱的簡歷。

比起坐在身邊的競爭者，我們很容易忽略那些躺在電子郵件里的「競爭者」，但你的老闆不會，也許他在看你時，就在比較你和那個「競爭者」，誰的性價比更高。

「潛在競爭者」是那些幹活跟你本不相干的同事，但因為他的能力太強，或者你的工作油水很足，「順便」把你的活給幹了——只要老闆給他足夠的薪水。

「躺在郵件里的人」也可能成為「潛在競爭者」，他（她）的出現常常會打破原有分工，讓你成為「食之無味，棄之可惜」的雞肋。

最後是「替代者」。一種是你的職業消失了，比如十幾年前的打字員；另一種是你的職位本身性價比太低，老闆一想，乾脆不要這個職位了，像企業繁榮期設立的「顧問」一類的虛職，到了困難期就會被犧牲掉。

這就是「職場競爭五力」，有人要說，好像看上去有些道理了，但這有什麼用昵？

當然有用，「競爭五力」可是管理諮詢最重要的分析工具之一，因為波特先生根據這「五力」的關係，總結出了三種實用的「競爭戰略」，而它的核心就是六個字：建立競爭壁壘。

4.三種競爭戰略

從競爭壁壘的角度，「競爭五力」可以分為兩類：與供貨商的議價能力和與購買客戶的議價能力，代表你可以構建多寬多深的競爭壁壘，而後三者，代表你需要構建多寬多深的競爭壁壘。

比如阿里和騰訊，企業核心競爭力都是不相上下的，但阿里所處的「電子商務」行業的競爭明顯比騰訊的「在線社交」激烈得多，那麼，阿里需要構建的企業競爭壁壘，也一定要比騰訊更寬更深。

所以，阿里在投資企業時，往往強調絕對控股，行業更集中；而騰訊更喜歡參股，行業更分散，正是因為阿里的投資，就是為了構建競爭壁壘，而騰訊的用戶粘性，是天生的壁壘。

波特教授認為，「競爭五力」的作用下，成功的企業都是出於下面三種競爭策略之一：

第一種是「低成本戰略」。

在年初爆發的「問答APP」大戰中，王思聰的「沖頂大會」第一個搶跑，但到了月底，活躍度明顯不及後來者「百萬英雄」「百萬贏家」。道理很簡單，「沖頂大會」是獨立APP，流量成本高，後兩者有今日頭條和360的支持，流量成本低。

像互聯網這種有「規模效應」的行業，巨頭們最常用的戰略就是「成本領先戰略」，先建立一個海量用戶規模的產品，再利用低成本的流量擴大收入，獲得超額利潤又可以再投資，最終形成「用戶閉環」，建立競爭壁壘。

第二種是「差異化戰略」。

蘋果是最典型的例子，它有獨此一家的iOS系統、自己的處理器，只能運行蘋果應用商店審核過的APP，專賣店有獨特的體驗氛圍，果粉也有自己獨特的文化。差異化的幾個最重要的點，包括技術、品牌形象、渠道、用戶群，蘋果都做到了，就是為了創造一個差異化的產品。

第三種是「專一化戰略」。

這是中小企業最常用的競爭戰略，主攻某一個細分市場，服務某一類細分客戶。它和「差異化戰略」不一樣，蘋果可以有各種毫不相干的產品，只要它們是基於同一個差異化的體驗。而「專一化戰略」要求企業聚集很具體的領域。

而這三種「競爭戰略」，也對應了我們三種最主流的「職場競爭力壁壘」。

5.三種職場競爭力壁壘

第一種是基於「低成本競爭」的職場規劃：他們就是我們常常看到的那種無論什麼任務都能飛快的完成，而且很少出差錯的「高效率員工」。

這種員工的優勢是到哪裡都受歡迎，不同發展階段的企業，不同規模的企業都有他們的立足之地。

這個職場定位也有個大問題，人很難永遠保持這種高效率的狀態，而且，人在高效工作狀態時，根本顧不上去鞏固已有的能力，導致學習能力下降。

這類員工的進階方向是管理，一旦突破管理能力的門檻，可以把「高效率」的價值延伸到大量員工身上，為企業賦能。

第二種是基於「差異化競爭」的職業規劃，這類員工擅長把無差別的行業知識、工作技能進行體系化、品牌化，最終形成的競爭壁壘是「個人品牌」。

過去我們定義一個人，喜歡用「公司+職位」的方法，比如「騰訊XX總監」。今天，公司頭銜已經不值錢了，隨著行業內越來越多的交流渠道，一個人的價值，主要體現在他在行業圈子中的地位。

第三種是基於「專一化競爭」的職業規劃。在強調專業性的公司里，比如諮詢、金融、廣告等行業，技術大牛永遠是標杆性的人物，是引導新人向上的永恆的動力。在一些創新性公司里，技術大牛解決的是行業前沿性問題，他們要找到公司未來的路。

「差異化競爭」和「專一化競爭」都是以「競爭五力」是的「客戶議價能力」為基礎，在企業層面，它能在規模不擴張的情況下，取得超額利潤。在職場競爭力層面，不需要從事管理職位也能拿高薪。

以前廣告公司的某些資深創意人薪水卻可以參照總監的水平，很多創意總監比總裁薪水高，就是這個道理。

不同的是，「差異化競爭」聚集整個行業，提供的是系統化的知識服務，「專一化競爭」聚集公司，解決那些最難的問題。

「差異化競爭者」永遠是獵頭的座上客，每跳一次槽，薪水就漲一截；「專一化競爭者」植根於大公司，CEO換了一輪又一輪，都沒人敢動他這個「核心競爭力」。

所以說，同樣拿高薪，為什麼有人壓力山大，有人穩如泰山？同樣遭遇裁員，為什麼有人開開心心地拿幾個月「遣散費」找下一個碼頭，有些人就要跳樓呢？

前面說過，「競爭五力」的核心是構建競爭壁壘。對於個人而言，高效、差異化、專一化，三大「競爭壁壘」，都足以形成你的「高薪護城河」。

來源：人神共奮

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！