「新零售」帶來「新增長」？

最新 02-23

新零售線下布局如火如荼，新零售=新增長？

■作者丨張德昭

來源丨快速消費品精英俱樂部

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《新零售的未來—零售連鎖巨頭的進化之道》（作者：翁怡諾）一書開篇有幾句話「B2C電商已成為傳統產業，在經歷了瘋狂增長之後也開始觸到天花板，增速大大放緩，用戶增長速度也正在逐步下降」「移動互聯網經歷了5年的高速發展，流量紅利期已經過去，移動電商和線下零售已形成競爭平衡期」「實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%，並且有自己獨特的價值」；在此背景下，近期動作頻頻的互聯網企業投資入股傳統線下零售企業，自然是為了獲得更長久的戰略上的生意增長——儘管這些互聯網巨頭們現在的增長依舊十分強勁。

據目前各大媒體報道所能獲取的信息，「新零售」所涉及到的商業範疇，基本可以分為三類：

1，以盒馬鮮生為代表的零售新業態的相繼出現；

2，曾經的線上品牌（淘品牌）向線下覆蓋；

3，互聯網企業入股併購傳統零售企業，數字化賦能，對傳統門店升級改造。

那麼互聯網企業希望的「依靠新零售帶來新增長」，動力是什麼？有哪些坑需要填？

需要事先說明的是：那些通過餐飲、新奇特商品、地方特產、娛樂互動等周邊業態帶來的生意增長，無論媒體是否將其歸在「新零售」範疇之內，我們都不討論，因為這些畢竟不是新鮮事物；我們只討論經過互聯網提升改造後，傳統零售企業主營業務可能發生的變化。

盒馬鮮生的意義？

提到「新零售」，盒馬鮮生是繞不過去的樣本；鑒於已有很多對盒馬鮮生專業而又詳盡的分析，本文不再贅述。我們在這裡從另外一個角度來思考：對於阿里這樣的互聯網企業，盒馬鮮生的價值是什麼？

如果對於主業是零售行業的企業，討論此種新業態的經營狀況是有意義的（比如永輝的「超級物種」）；但對於阿里這樣的互聯網公司，除非它真的鐵了心要在萬億級規模的生鮮領域佔據一定的地位而且模式上確實有這樣的可能，否則的話，現在對盒馬鮮生的種種討論（包括門店盈利狀況）基本沒太大的意義：靠幾十個門店的經營狀況來評判「新零售」理念的成功與否，未免站不住腳；況且以阿里的規模體量，這幾十家盒馬鮮生的盈利或者虧損，對它沒有實質性的影響。

另外，再考慮到盒馬鮮生對門店選址的苛刻要求、區域擴張的現實困難（《新零售的未來》提到「……號稱要複製幾百家這種模式是非常困難的」「特別是盒馬鮮生的核心指標是線上訂單要大於線下交易單數，這個目標在低線級城市是難以實現的」）、以及過分依靠生鮮品類的「先天不足」，靠「盒馬鮮生」支撐起「新零售」的大旗未免顯得單薄了些（那樣不如乾脆叫「新生鮮」更貼切）。

盒馬鮮生對阿里更大的意義在於：作為一整套所謂「線上+線下+物流」相結合的方法的實驗田，為另外的領域（下文會提到）踐行方法論基礎。從這個意義上講，如果盒馬鮮生的方法論不具有普適性，那麼無論門店本身盈利如何，就阿里的新零售實驗來講也是失敗的。

綜上：針對這第一個新零售的範疇，對於互聯網企業而言，無法帶來實質性的增長。

線上品牌走到線下？

在阿里與大潤發合作後不久，媒體就有報道「……到了12月27日，天貓和大潤發的融合便交出首份新零售成績單。當天19:45分，南京市六合區第一個測試單推出，到28日12:09分第一單訂單下發， 23:53分第一輛車滿載出發，共接收224份訂單，逾12000箱。不到24小時，便完成了系統打通及菜鳥物流鏈路見效……」。這顯然是針對「線下物流」系統測試成功的報道；但該報道並沒有說這些訂單是大潤發原有的商品還是天貓導入的「淘品牌」，也沒有說這些通過物流的訂單能佔據大潤發門店每月生意的比重有多少，以及是否比沒有物流服務之前有所增長。所以，不好判斷阿里的物流體系給大潤髮帶來多少實質性的生意增量。

但這是第一個可能帶來增長的方面：京東的「次日達」物流配送體系絕對是他家的殺手鐧，是良好購物體驗的堅實基礎；那麼，阿里聯合大潤發的這種「同城配送」的物流體系對購物者有沒有吸引力（我們姑且不考慮成本），是否能帶來消費者粘性進而帶來生意增量？是否能把區域市場內其他賣場的客流爭奪過來？甚至是否會對京東造成些許影響？

再有另一方向問題：線上品牌走到線下，如何在競爭中良性發展，貢獻生意上的增長？阿里將天貓的淘系品牌導入大潤發，那麼這些曾經的「爆品」在線下是否會複製以往線上的輝煌？

除了三隻松鼠這樣的「國民品牌」已經線上線下通吃以外，其他「純粹」在線上的淘品牌，導入線下後，發展的動力是什麼？

因為有個默認的前提是：線上線下是不同的消費人群，或者說，這些淘品牌原有的線上忠實消費者，不會因為跑到線下超市去購買它們而引起品牌線上線下生意的「自蠶」，才談的到這些淘品牌線下生意的實質性增長。即做「增量」，而非「存量的轉移」。

在明確這個前提之後，其實還是回到一個老問題：一個全新的超市自有品牌，面臨著從來不知道它的消費者，它怎麼在一眾傳統強勢品牌的市場中，生存下去？一支牙膏，如何跟高露潔佳潔士競爭；一款紙巾，如何跟清風維達競爭；一塊肥皂，如何跟舒膚佳滴露競爭……

更何況：原本淘品牌在線上成為爆款的打造邏輯，未見得適用於線下的市場競爭——「流量」等於「品牌」嗎？

那麼在這第二個可能帶來增長的方面，一個很明顯的問題暴露出來：阿里，大潤發，淘品牌的供應商——這三方，哪一方能提供完善的品牌管理能力，使這些淘品牌在線下市場獲得持久穩定的競爭力，從而帶來持續的增長？不能簡單的認為：線上有優勢，到了線下依舊會風生水起；一旦開啟品牌建設之路，那所有線下品牌走過的路，這些曾經的線上「爆款」都會再走一遍，誰也逃不了……

綜上：針對這第二個新零售的範疇，可能帶來增長的「同城配送」和「淘系品牌」，對聯盟企業的貢獻，至少目前看來不是那麼一蹴而就。

互聯網企業對傳統零售企業的數字化賦能

「數據能力」應該是互聯網企業最擅長的核心競爭力之一，而且也使新零售的範疇不僅限於上面提到的類似大潤發、永輝這樣的綜合性生活賣場，更能擴展到類似萬達這樣的商業綜合體，和諸如海瀾之家這樣的垂直細分領域的專業賣場。

我們先來看一個阿里智能母嬰室的報道「……而第一家天貓智慧智能母嬰室在2017雙11入駐北京銀泰大紅門店。這個最智慧的母嬰室不僅有沙發、嬰兒床、熱水器等標配設施，還有天貓大數據無人服務機，媽媽們用手機掃一掃就能領用天貓母嬰和合作品牌提供的母嬰用品。

天貓希望通過大數據驅動，包括無人售賣機、雲貨架、天貓精靈等黑科技，在公共場所為媽媽們提供最貼心的私人服務，也創造出一個新的母嬰消費場景……」在母嬰用品這麼敏感的品類上，能與天貓合作的，更進一步說能被消費者信任的，永遠是那些大品牌；而購買這些大品牌的母嬰用品，和這個智能母嬰室的「消費場景」之間，有必然的聯繫嗎？

外部超值的增值服務，是否會轉化為消費者內在的購買需求，而且是增量部分的需求？

更便捷的支付方式、更先進的會員管理、號稱「比消費者更了解自己」的基於消費者畫像的大數據演算法推送、更智能化的消費場景打造：傳統零售企業被數字化賦能後「運營能力」的精進提升，應該是新零售最充滿想像的地方。

但我個人認為：運營能力就像是催化劑（註：在化學反應中，催化劑可以改變化學反應的速率；但對於本身無法進行的化學反應，催化劑無效）——它帶得來銷量，但未必帶得來市場；一定時期內可以通過它提升生意表現，但不能據此認為具備了長久的競爭力。更直白的說，「營運能力」無法代替「品牌建設能力」。

我們假想一個極端點兒的例子——騰訊入股海瀾之家，門店提升改造完畢，各種數字化的科技手段一應俱全，消費者的購物體驗較以往有大幅提升（而且我們姑且認為這種消費體驗的提升會轉化為消費者粘性）；但有一天，男裝市場發生了變化：可能是發展出了新的細分市場，可能是消費者對男裝的需求發生了變化，也可能就是市場的主流價格帶發生了改變；而且這些改變的程度足夠影響到海瀾之家目前的市場地位和長久發展。那麼，能單純的認為：從營運的角度繼續依靠那些數字化的「消費體驗」，零售商就能解決它面臨的市場問題嗎？可能有朋友會說：企業完全可以通過大數據統計分析，早早發現這些變化的趨勢呀。沒錯，這點我同意；但實際上，這已經不是「數字化賦能提升消費體驗」的事情了，或者說已經不是「營運」層面的事情了。如何發現以及如何應對，其實已經涉及到品牌管理領域了。

綜上：針對這第三個新零售的範疇，數字化賦能可以帶來企業短期的良好生意表現；但若要獲得長久的競爭力，還是那句話「打鐵還需自身硬」。

我們上面討論了新零售所涉及的三個範疇里，相關企業獲得持續增長的動力來源以及需要加強改善的方面。總結起來一句話：互聯網企業數字賦能後的「新零售」，加強了傳統企業原有生意的消費體驗；但雙方若要獲得持續長久的發展，還需傳統零售商在自身所在領域品牌競爭力的打造和加強。

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快速消費品精英俱樂部

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