我是王上田，有坑「往上填」

科技 02-23

王上田這個名字，歸功於我的父親——一位老實巴交的農民。據說我出生的時候，五行缺水，名字必須有個水字，剛開始取名上海，但據說父親命薄，上海太大，故改了上田。不過後來，自我介紹的時候，往往我都說是因為父親希望我做人直接簡單，名字裡面便只有橫和豎。

不記得是哪一天的下午，團隊裡面默默地給我封了藝名「往上填」。因為我來一線不到兩年，輾轉換了3個崗位，主動或被動地填了幾個「坑」。

當然，「坑」並不一定是一個壞名詞，公司無論多麼規範，監管無論多麼嚴厲，流程無論多完善，問題總是無法迴避，發現並填平它也可能孕育著新的機會，可以進一步完善管理動作和流程。

一個明媚的午後，我正靜靜坐在辦公桌前思考該如何打開在地區部的工作局面，一個電話響起，嚇了我一跳，原來是地區部CFO葉曉聞喊我去辦公室。葉總說：「你第一次外派，去代表處歷練歷練吧，剛好M代G項目關閉進展有點慢，你去項目組推動一下，剛好也從項目關閉入手，把項目經營從前到後的問題捋一捋。」

本以為揮兩斧頭，甩兩膀子，問題就迎刃而解了。結果一到項目組，當頭就挨了一棒。2016年上半年，M代AR財報內控居高不下，其中G項目占代表處AR財報內控問題金額一半以上，是名副其實的財報內控老大難。截至7月，G項目收入已基本確認完畢，但開票收入差仍多達幾千萬美金，歷史上流程不完善和管理不規範造成的漏觸發、內部訂單未關閉、文檔未簽回、文檔錯誤問題比比皆是，尾款回收面臨重重障礙，剩下的最後1公里關閉成了G項目最艱難的路。

慶幸的是，當時項目PD賴sir堅實地與我一起挑起走完項目最後一公里的擔子。因為期盼G項目能在2016年say goodbye，我還偷偷去雲頂半山腰去拜了一下「清水祖師爺」。

一個多月下來，費了九牛二虎之力，我釐清了G項目關閉三大難點。首要問題就是大項目組C8（項目八大員）成員間的配合。所有人都認為項目組成員是緊密聯合在一起的，因為大家坐在一起，天天朝夕相對。而事實並非如此，大型項目C8都很忙，每天都聚焦解決自己手中的事情、自己的流程環節，往往沒有往前或往後走一步，且當時還涉及PO office組織調整。C8聯動配合不足帶來了很多開票、合同更改、漏觸發問題。為了解決這個問題，我開始一個一個問題去溝通，一個人一個人去溝通，大家逐漸認可了拉通C8聯合辦公的提議，早晚各集中一次審視問題、聯合協調解決各環節問題，不再讓單點問題散落在各個環節，將不斷延期的問題逐步疏通。

第二大難點是提升利益相干人對G項目關閉的關注。項目關閉不受關注的原因往往是未發現關閉價值或不影響切身利益。要搞定關閉，就要搞定尾款，搞定尾款，就要搞定對應的文檔，這需要交付和銷售強力的支撐。看著4000多單合同和20000多個站點信息，我無數次想要閉眼，但最終還是耐著性子，一單一單地查觸發信息、票信息、iSales合同信息。隨著電腦D盤的數據和文檔存儲多了10多個G，我終於釐清G項目關閉對於項目組、代表處、地區部的利潤、回款、賬實的價值，也釐清了需解決的各個合同要關閉問題的方方面面，更取得了代表、銷售和交付副代表等相關利益人支持。

關閉最大難點是項目驗收條款苛刻，FAC（終驗）驗收KPI高且基於Cluster（站群），最後一個SSA（里程碑）驗收基於整個框架，只要框架內一個站點不滿足KPI要求，就無法獲取整框架的SSA文檔，且20%偏遠區域站點根本無法達到驗收KPI要求。在我和項目組一籌莫展的時候，無意間看到的一個「舒」字點醒了我，談判其實就是「舍」和「得」。我們能否通過放棄一些收益，換來一些收益呢？通過測算，如果客戶側不同意簡化驗收，要達成驗收KPI，我司需投入分包成本XXX萬美金，尾款收回也將延遲3.5-4個月，資金占用增加XXX萬美金。於是，我與PD一起推動發起系統部啟動客戶回談，目標讓客戶側同意簡化驗收，我司將部分簡化驗收減少的分包成本投入分享給客戶。

最後通過系統部艱苦卓絕的談判，並取得公司相關決策同意後，我們僅以XX萬馬幣的「舍」換回所有終驗和SSA驗收簡化的「得」，當年增加代表處利潤X百萬美金，回款X千萬美金，G項目最終在2017年初完成關閉。

2017年2月，我被調往M代表處，去之前就聽說本地多名有經驗的骨幹因為壓力大提出離職，5名客戶CFO更換了4名，項目CFO中有經驗的也屈指可數，不由得為自己捏了一把汗。

由不得我多想，撲面而來的就是人員補充和團隊搭建。我和HR一起搜索簡歷、篩選簡歷，組織業務面試、組織綜面。那兩個月，我不是在招聘，就是在去招聘的路上，最後終於把人力缺口補齊，同時也逐漸了解了項目財經售前售後每一個人，了解了業務、行管對項目財經的訴求。

基於掌握的訴求和人員信息，我開始規劃售前售後項目財務的重點工作和關鍵KPI，藉助中期績效審視機會，與每個人正式溝通PBC和重點工作，保證上下目標一致，方向一致。同時，結合項目財經人員多且辦公地點不集中現狀，開展每個月績效定期溝通工作，月度溝通保證對大家的輸出心裡有數。一方面將公司和組織要求傳遞給每一個項目財經成員，同時也把項目財務的痛點帶回去解決，最後確保雙方互相理解，形成合力。通過2個月的摸爬滾打，團隊正式搭建了起來。

代表處經營問題接踵而至。3月，地區部下發的代表處利潤目標X千萬美金，但3月份滾動利潤預測全年完成不到目標二分之一。怎麼辦？當時我心裡確實也感覺一片荒涼。通過拉通售前、售後完整梳理，我發現售前訂貨無法達成預算，缺口有X億美金，且50%訂貨節奏集中在下半年，尤其是四季度佔32%，四季度的訂貨基本無法支撐當年收入形成，靠開源來支撐代表處利潤達標基本上不可行。那段時間，吃飯遇到代表處同事，經常會聽到大家互相打聽:」今年的業績是不是不行？」

經營承重的時候，往往也是財經發揮專業價值的時候。代表處CFO、我和預算經理三個人熬了兩個通宵，從頭到尾梳理了代表處經營承重原因的方方面面，並結合歸類的原因，確定了兩條路並舉前進的方向。

一方面是短期內開源節流並舉，主要通過三個模塊提拉，首先把訂貨節奏儘力往前拉。當時提出的具體目標是上半年完成50%，第三季度前完成70%，全年挑戰完成90%，責任人為運營商業務部長；第二部分在既定的訂貨節奏下提拉訂收比的轉化，並按照收入計劃倒推對訂貨、發貨、安裝訴求，當時提出的具體目標是2017年訂收比同比提升10%，這部分責任人為交付副代表。第三部分就是節流，自有人力和外包人力減員增效、分包採購降價、其他服務成本嚴格管理，這一塊的責任人是代表處CFO和交付副代表，最終落地責任人是項目CFO和交付項目PD。

接下來的幾個月，「該花的錢堅決投入，不該花的錢一分不花」成了代表處每一位員工的口頭禪。而最終，代表處全年利潤目標順利達成，節流收益共X千萬美金。也是在節流過程中，項目財經的的價值貢獻在戰鬥中打出來了。因為在項目組，有C8對收入負責，有C8對存貨負責，有C8對合同負責，但沒有人對成本E2E負責，而交付項目CFO在項目經營側最大的價值就在於可控成本的管理。

長期來說，解決項目經營質量問題的關鍵，在於梳理項目經營問題的方方面面問題，並建設相應的長效機制。代表處經營結果都是項目卷積起來的，代表處經營不好，必須要從項目上找原因。因此我發起了一次完整的代表處項目經營問題PR（主動性審視）。

PR之初，項目組基本都認為財經是來找茬的，不太情願提供資料。我只能一次一次苦口婆心地溝通，明確PR只是審視問題，結合問題建設對應的長效機制；同時，我聯合銷售、交付一起，由代表處行管向項目組傳遞PR審視的要求和意義。歷時兩個多月，我們終於將M代從2016年到2017年4月的54個在交付項目從生到死的全過程完整審視了一遍，其中包括代表處2000多條SDT決策意見閉環質量、代表處70多個在交付和關閉項目的概算、預算、決算質量、項目四算關鍵假設和閉環情況。

通過審視，我們發現了「冒火」項目在決策意見質量、銷售決策意見閉環、關鍵假設質量、經營分析會質量、四算質量、概算和DRB（服務可交付性評審點）服務成本兩張皮等問題，最後輸出了13頁20000多字的PR報告。PR完成後，代表處組織多輪學習，讓全員清楚由於競爭、履責、能力等多方面問題造成的項目經營中的「坑」。

通過明確各自責任，並刷新了相關流程形成了長效機制，我們最後確保三季度代表處運營商業務內審順利通過。過程中我還和交付一起優化了項目經營及時激勵機制，將可控成本管理放到與收入管理同等重要高度，參與項目經營及時激勵分配。最後的結果也證明了當時方向的正確，代表處全年收入達成預算，利潤達成預算。

伴隨雙子塔上飛躍而起的煙火，2018年悄然而至，還記得地區部CFO說過的一句話：「一個人，怎麼樣才能保證不把路走歪？其實很簡單，睜著眼睛，一直往前走，不回頭。」我愛這些激情燃燒的日子，往前走，不回頭。