衛哲：阿里最神秘的作戰部隊，有著怎樣的強大基因？

筆記君邀您，先思考：

「中供鐵軍」是阿里巴巴最重要的一支隊伍，也是馬雲口中「最有阿里味兒」的一群人。

馬雲曾經講過一個故事，在創業初期，曾經因為有兩個員工給回扣，儘管他們的業績佔到整個團隊的50%，但馬雲還是親自下手，「咔咔把兩個人裁掉」了。

類似的故事，在「中供」數不勝數。在外人看來，也許覺得小題大做，但對老「中供」人，已經習以為常。

但是，了解「中供鐵軍」的人都知道，他們也是最「有情有義」的團隊，這種「情義」形成的歸屬感、安全感和信任感，也不是簡單靠利益捆綁能替代。

有人總結，「超強執行力」和「有情有義」，是「中供鐵軍」的最強基因。那究竟阿里這隻神秘鐵軍是如何打造出來的？

近日，筆記俠聯合衛哲團隊，揭秘中供鐵軍這隻神秘地面部隊的致勝之道。

以下內容整理自衛哲首次個人音頻課程《衛哲商業實戰40講》

一、招聘三問：誰來招？怎麼招？招誰？

1.不要輕易下放招聘權

很多規模小的企業，可能只有幾十人、幾百人，我問過很多國內中小企業的老闆，他們一年會花多少時間招人呢？很多老闆回答：「我有人事經理，招聘是他們的事情，我最多招幾個高管。」

這是很多企業在招聘的源頭，最容易犯的錯誤：下放招聘權。這也往往是一個公司人力資源管理災難的開始。

一般跨國公司基本都會堅持「跨級招聘」，也就是向你彙報的人，至少你要負責。但很多企業沒有做到這一點。

而阿里當時一度採取的是跨四級招聘。比如一個銷售上面有主管，主管上面有城市經理，再上面有大區總經理。也就意味著，任何一個銷售、客服人員的進出，大區總經理都要面試，而一個大區可能達到上千人。

阿里在只有幾百人的時候，馬雲、關明生都會親自面試每一個入職員工。所以，招聘的一個關鍵，是不能輕易下放招聘權。

2.招聘的決策權應該在業務部門

招聘一定不只是人力資源部門的事情。而應該是老闆、每個業務部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。也就是說，招聘的決策權，必須是在業務部門。

阿里的政委權力看似很大，但從來沒有說，阿里招一個人是政委說了算，政委只是起到輔助的作用。

3.招聘時要聞聞味道

阿里提出，招聘的時候要聞聞味道。什麼是聞味道？

很多公司招聘只看這個人的專業能力、專業背景，而不關心專業背景以外，公司還需要什麼樣性格的人，這個崗位需要什麼非專業能力。

比如，當時我們中供鐵軍很重要的員工入職要素是：能吃苦。

但是你能簡單問，這位同學你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。怎麼辦呢？我們設計了一個問題：請你講講到現在，你吃過最大的苦是什麼？居然有一個面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無錫，沒有買到座位，是站著去的無錫。

這就可以看出來，每個人對吃過苦的定義和標準，是不一樣的。這類問題是要關心的。

也就是說，公司的人力資源模型中，一定要有技能模型和專業能力模型，同時也需要非專業能力模型。

專業能力符合的人就一定適合加入這個團隊嗎？你的團隊就沒有自己獨特的味道嗎？如果你的團隊有獨特的味道的話，你最好別招不同味道的人，而是應該想辦法把相同味道的人找到，不要招進來之後再去改變他。

4.找到能做非凡事的平凡人

很多公司在招聘時還會犯一個錯誤——總是要去找精英、專家、人才。但這些人在你公司規模很小的時候，憑什麼加入？

所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，也就是要形成「人才地級差「。我們知道土地、房子有地級差，其實人才也有地級差。

舉個例子，如果你這個崗位的預算是月薪1萬元，我建議不要從當前收入8千元的人群中找，因為你給他1萬元，他並不覺得感謝，也不覺得翻身了，而會覺得是應該的。所以，最好從當前收入4、5千元的人群中找，因為對他來說，薪酬翻番了。

那你肯定會說，收入4、5千元的人的能力和綜合素質，比收入8千元的人低。是的，所以你要在更多的人群中把他找到。一定有人才被埋沒在四五千元的工資裡面。

二、培訓三問：怎麼培訓？誰來培訓？培訓誰？

培訓是阿里「中供鐵軍」的第二把重要的板斧，也正是由此誕生了一個制度「百年大計」。

大部分企業在培訓方面，會犯什麼樣的錯誤？「中供」又是如何避免犯類似的錯誤？

1.有考核就要有淘汰。

培訓就像軍隊演習，但現在有很多演習變得像演戲一樣。美軍演習的標準是：平時多流血，打仗不死人。這也意味著，培訓時要還原真實的作戰場面，提高淘汰率。

「有培訓必有考核，有考核必有淘汰」，這是阿里關於培訓的標準。

讓員工倒在演習場上，也是一種負責，這樣他就可以更早地發現自己不適合這個崗位。

對公司也是一種負責，因為還沒有把客戶資源、市場資源交給他。所以阿里任何一個培訓中，都強調高強度和高淘汰率。

2.應該由誰來做培訓？很多公司在這一點上，經常會犯兩個錯誤。

第一，迷信外部的專家培訓。外部的專家不了解公司的文化、制度、產品。比如，其他公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？答案一定不是。

第二，培訓的教官往往是公司業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。

但是，要知道二流的教官只能帶出三流的團隊。外部教官的培訓也都只是紙上談兵。

所以，阿里永遠捨得把業務能力最強的一流幹部，拿來做教官。

3.公司的哪些人應該重點培訓？

很多人認為，公司人人都要培訓。都是重點就沒有重點。培訓的重點是「兩個新」：一是新人，二是新幹部。

阿里發展的幾千人的時候，馬雲都在堅持給新人做第一堂培訓課。

有人說這是給新人洗腦，對，必須創始人來給新人洗腦。

比如，創業的初心是什麼？公司為什麼要存在？公司的文化價值觀是什麼？什麼事情鼓勵，什麼事情反對？

創始人不是去做技能的培訓，而是做使命、願景、價值觀的培訓。這第一課，是不能外包的。

第一個重點：培訓新人。

培訓新人時，要用正常工作量的1.5倍到2倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以後反而沒有培訓時那麼苦、那麼難。

很多公司的入職培訓是搞團建、聚餐，新人特別開心，但上崗以後卻發現公司工作不是這樣的。

所以，新人培訓應該高強度。

第二個重點：培訓新幹部。新幹部一般有兩類：

一類是公司內部提拔起來的新幹部。沒有人天生會當幹部，從被人管到管人，是一個很大的跨度。很多員工被管的時候說，經理這樣不好那樣不好，我做了經理肯定不會這樣。

但是，他做了經理或許比以前的經理「更壞」。十年媳婦熬成婆，熬成以後是壞婆婆。因為他的老師就是壞經理，他沒見過好經理。

所以，沒有人天生就會當幹部，要邊干邊學，而學費是創始人、整個組織在付的。

一類是外面招來的新幹部。外來的新幹部原來在別的公司當經理、總監，來了以後可以當經理、當總監嗎？

其他公司經理的做法，跟你們公司一樣嗎？也許不一樣。其他公司總監的做法，即使是同行業的，來了以後就能做同樣的事嗎？當然不是。

如果一樣的話，那你的公司跟其他公司還有什麼區別？

所以，要重點培訓新人、新幹部。

培養新幹部的時候，哪個環節最重要呢？就是要「抓住班長和連長」。

蒙古軍隊曾經戰無不勝，但蒙古軍隊卻鮮有名將，也沒有留下兵書。但是，蒙古軍隊卻把我們有《孫子兵法》的民族打敗了。

他們成功的核心，就是它抓住了十夫長、百夫長。而「十夫長」就是班長，「百夫長」就是連長。

公司中最小的組織單位是「工作組」或「小組」。這些最小的作戰單位是最重要的。

另外，主管級別的幹部一定要自己培養。如果公司主管級別的幹部，你都無法自己培養，還需要空降，那你的組織肯定沒希望，員工也會覺得，天花板太低了。

三、價值觀才是成功之「道」

我在阿里巴巴時，曾有兩個裁人報告讓我感到很驚訝，因為這兩個案例，哪怕在百安居這個非常規範的國際化公司，這兩個人都還夠不上被開除。

第一個案例：

山東有一個供應商，他把中國供應商兩年的合同，賣給了當地的一個房地產開發商。

雖然，這個中國供應商是不可能賣房子的，而且也沒有客戶投訴。但大區的總經理仍然拿著錢，主動向客戶道歉，回來以後直接提出申請，要開除這個員工。

他違反了什麼？對公司沒有造成損失，客戶也沒有投訴，基於500強跨國公司的管理方法，最多給予一個警告。但在阿里，他觸犯了高壓線——客戶第一。

在阿里對「客戶第一」這個價值觀進行了具體的描述，比如紅線、高壓線在哪裡。阿里規定有「一類過失」和「二類過失」。什麼是二類過失？就是有兩次機會改正；什麼是一類過失？就是一次改正機會都沒有。

阿里巴巴的「客戶第一」，中國供應商團隊有一個重要的解讀：不對客戶做過度承諾。

換句話就是：別忽悠客戶。馬雲當時說：電子商務本身就是看不見摸不著的，已經長得像騙子了，你還敢過度承諾？

那什麼叫「過度承諾」？比如銷售說：你付5萬，今年肯定能賺100萬。在阿里，任何銷售如果有這樣的說辭，只要證據確鑿，就會立即開除。

第二個案例：

廣州有一個非常優秀的銷售，服務了上百個客戶。阿里有規定：要對客戶做定期回訪，還要有回訪記錄。

但每個月回訪100個客戶確實很辛苦，所以他就在CIM裡面填寫了一個不存在的拜訪記錄。

很巧，阿里品控抽查時，打電問這位客戶：幾月幾號某某經理有沒有來過？對方說沒來過呀，那天廣東刮颱風，我公司門都關了。

虛假拜訪記錄，在阿里就屬於一類過失，立即開除。他即沒有違反客戶第一，而且客戶也沒有投訴。那他違反的是什麼？——誠信。

阿里對「誠信」這個價值觀的描述，很具體的一條就是：不做虛假拜訪記錄。

所以價值觀並不是喊口號。

每個公司都有價值觀，但是真的能否解讀每條價值觀？

解讀其實很簡單，就是在這條價值觀之下，提倡什麼？反對什麼？哪些行為加分？哪些行為減分？哪些行為是要開除？

很多公司把價值觀倒背如流，但我問：同樣是客戶第一，你的「客戶第一」跟阿里的一樣嗎？不一樣。

都是「誠信」兩個字，但每個公司肯定有自己對於「誠信」的解讀，也有在這條價值觀之下不希望發生的事。

一個團隊的成功，有三件事情，「道、理、術」。中國供應商的成功之「道」，就在於它的文化價值觀。

這也是為什麼2010年我要辭職離開阿里巴巴。2010年，「客戶欺詐門」事件，中供鐵軍內外勾結，這是我不能容忍的，因為這是阿里所有靈魂、制度的根（阿里的靈魂和根——誠信二字）。

這就是「道、理、術」中的「道」。招聘、培訓、考核這「三板斧」就是理，而支撐這個「理」的，是文化價值觀，也就是阿里最重要的「道」。

四、如何真正做到有效的激勵？

1.傭金一定要有調節機制

阿里對於不同級別的傭金制是很有講究的，一個原則是：不接客的是用獎金制，接客的用傭金制。

接客的往往是直接銷售、客服。而主管和區域經理都不接客，所以是獎金制。只要不對客戶直接銷售產生作用，那就不用傭金制。

阿里以前要求主管陪訪，所以主管可以拿到整個團隊銷售比例的傭金，因為他既對團隊負責，又對客戶負責。

所以，傭金和獎金的設置參考的不是級別，關鍵是看是否直接對客戶產生作用。

但是，從主管這一級別開始，傭金應該要有調節機制。因為主管有兩個職責，第一陪訪，主管要幫員工一起去拿單；第二主管有團隊管理。

為什麼傭金一定要有調節機制？

比如，阿里的主管和員工的比例，大概在1：7到1：10之間。如果我們假設7個人的團隊中，只有一個銷售特別牛，剩下6個都很爛。如果只強調傭金制，那就意味著主管只靠一兩個做得好的銷售就可以了，不需要整體團隊的提高。

但是團隊如果不出單的話，團隊流失率會很大，所以我們在中供鐵軍當時推行過一個制度，叫「破零」。如果一個團隊一個月有人零業績，那整體傭金是會被打折扣的，因為主管沒有起到帶團隊作用。

另外，如果只強調傭金制，那主管陪訪也就變成永遠只是陪銷售最好的那個人，但實際上，銷售最好的人一般都不需要陪了，主管最應該陪的是新的銷售和比較弱的銷售。

所以，調節機制，就是要通過這樣的導向，引導主管除了關心客戶以外，還要關心團隊。

2.獎金要與非業績掛鉤

阿里的獎金分兩個核心，一部分是業績，一部分是非業績，所有的區域經理、大區總經理都一樣。

不能說獎金跟業績無關，因為獎金的來源還是業績，但不是100%跟銷售額掛鉤。阿里叫五五開，也就是50%跟業績掛鉤，50%跟非業績掛鉤。怎麼理解？

五五開不代表業績為零的時候，還能拿到一半獎金，因為所有的獎金是根據業績算出來。而是可以通過非業績因素調高你50%的獎金，也可以調低50%。

阿里的非業績因素特別簡單，三件事：團隊、策略、價值觀。

什麼是團隊呢？甲管一個區域，乙管一個區域，甲的區域向公司拓展新區域，完成業績的同事，並輸出了三個主管；乙也完成了業績，但沒有輸出主管。

你覺得誰對公司貢獻大？當然是甲；誰更難？當然是甲。所以甲的團隊就應該加分。

什麼是策略？策略就是一個公司的打法。

比如公司的定位是中小型的客戶，我們還是以甲、乙兩個主管為例。甲管一個區域，乙管一個區域，甲做了100萬業績，乙也做了100萬業績。

但是，甲是靠1個大客戶拿下來的100萬，而乙是靠10個中小客戶拿下來100萬業績。那麼甲的策略就不符合公司的要求，因此非業績因素就會被扣分。

什麼是價值觀？就是我們剛剛提到的兩類過失，一類過失直接開除，二類過失就是沒有做好，但也沒有到開除的程度，所以又可以調節價值觀打分。

總的來說：第一線銷售和客服是純傭金制度，到了主管級別以傭金為核心，少量增加團隊份額，到了區域經理、大區經理就是獎金。獎金的來源是銷售額，但不直接掛鉤，還要掛上非業績因素。這些是阿里巴巴制定製度的基本的原理。

3.這些怎麼落到具體的2B業務？

以前阿里發明了一個制度，叫金銀銅牌制度。根據完成訂單的數量分階梯發傭金這就能防止銷售拼單。

金銀銅牌制度的核心叫當月業績決定下個月的提成額。這個制度一開始很招人罵，覺得太痛苦，但是這個制度促成了阿里銷售非常好的習慣：既要開發新客戶，又能吃透客戶。

比方說這個月有個銷售完成了10萬業績，這決定了他下個月有20%的提成，如果他下個月只做了5萬，他就只能提成5萬的20%。而且下個月從金牌跌為銀牌，5萬提成額是10%，即使後面又做了10萬，也只拿到10%，也就是提1萬。

所以要獲得利益最大化唯一方法，就是不要把業績搞像成心電圖一樣起起伏伏，而要連續、穩定，所以當時阿里巴巴叫「連金」，要連續得到金牌才有意義。

阿里銷售業績為什麼能持續穩定，核心就是金銀銅牌制度決定的。當月業績決定下月提成，或者叫當季度業績決定下季度提成。所有做2B業務都可以學，但2C不行，因為2C有季節性。

傭金的比例不在於高或低，核心在於續費。從SaaS模式看，能保證第一單10%的利潤率已經很不錯，大部分SaaS公司第一單是虧的。所以你要做一個客戶生命周期成本和收入利潤的管理。

我在阿里的時候做了一件事情：實施新續分開制度，搞得「天怒人怨」，但那時候確實是不得不這樣做。但新續分開不是靈丹妙藥，要知道在什麼時候適合用新續分開的制度。

在一個區域，新增客戶已經比較乏力的時候，就要新續分開。否則就會守著老客戶，不去開發新客戶。而客戶飽和的時候新續要合併。

阿里的核心制度是新簽、續簽、團隊都要分開，考核也是分開的，但一定不能全部一刀切。

有些區域，新簽和新續，是可以合併的。因為他服務的過來。當他服務很多老客戶，他沒有能力拓新客戶的時候，就要讓他轉續簽，另外找一批人搞新簽，新續服務三者關係，怎麼排列？這個是阿里的核心。

什麼時候揉在一起？什麼時候分開？沒有標準的答案，但這卻能影響整個激勵機制的設計。但有一條，新簽銷售，哪怕新續分開，只要後面續費就行。

這樣能提高新簽員工的穩定，他留在公司不走很重要的原因是：我只要不斷簽客戶，以後別人幫我續簽我多少都還有一點。

至於設定多少比例，我們得算這個賬：

① 計算任何費用之前，要算一算你的毛利多少？

② 固定的服務成本要扣掉，這實際上是銷售拿的，這就要分整個客戶周期，第一年服務成本，第二年服務成本，都要算清楚，包括開發成本、升級成本。

這些全部計算完以後，就得出了這個客戶周期里的綜合成本，那這個周期的綜合收入也就有了，後面就是怎麼算賬，怎麼分了。

③ 一個經驗和教訓：切忌年中改制度，錯也要錯到底。

年中改制度，是第一線員工最不認可的，他們會覺得公司說話不算數。所以錯誤的也要執行到年底。

要麼1月1號改，要麼春節正月15改，to B業務就兩個點可以改。比如，正月十五，大家回來上班，重新開戰。正好春節以後第一天開改新制度。

因為制度設計非常的敏感，也非常的重要。所以阿里很謹慎調整制度。

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