教你如何在初創公司出色工作？

編者按：Clover Health是美國一家專註於使用數據分析技術進行慢性病管理的健康險公司。目前估值超過12億美元，僅用不到4年時間迅速成為矽谷新晉獨角獸企業。本文中介紹了該公司核心員工Stacy La的工作經歷和推薦的工作方法。

在你入職新工作的第六周，初創公司的創始人就要求你：「創建一個軟體原型與投資者分享，且需要在兩天內完成。」而這時公司還沒確定名稱 。如果這聽起來很熟悉的話，你可能是一家初創公司的早期僱員。如果這與你的經歷分毫不差，那你就是Stacy La，Clover Health的設計總監。

當La在剛剛接觸Clover公司時，公司只有創始人、產品負責人和數據科學家，沒有籌集到任何資金。她是公司的第一位設計師。現在她領導著一個8人的設計團隊，這家初創公司也已經籌集了超過4.25億美元，擁有500多名員工。雖然La在加入Clover Health之前，是一位經驗豐富的設計領袖(曾就職Yammer，微軟)，但這是她第一次作為一名早期員工在一家快速發展的公司中工作，接受嚴酷的考驗。

在本次獨家採訪中，La主要講述了兩個關鍵的工作方法:無情的優先次序和高回報的困難排除。對於前者，她列出了一系列的時間管理目標，期望作為早期員工能在第一年內完成。對於後者，La斷言每一個挑戰都必須產生兩倍的回報，並給出了踐行這一原則的例子。

用無情的優先次序作為時間線

從Asana和Things 3這樣的列表製作應用，到Superhuman這樣的電子郵件，有很多工具可以幫助提高效率。還有一些來自生產力專家的哲學，比如David Allen寫的《儘管去做——無壓工作的藝術》或者Gina Trapani的著作《生活駭客：88個技術技巧來提高你的一天》。所有這些資源對於那些勞累過度、資源不足的早期員工來說都是很有價值的。但是根據La的數據，時間管理對於初創公司的第一批員工來說擁有其獨特的頻率。

「開始時，作為一名早期僱員參與進來是一件很有趣的事。我和以前共事過的人又重新聚集在一起了。」La說。「但情況很快就會讓人望而生畏。因為巨大的任務量隨即擺在面前：身為混合角色/領導者角色的職責，對健康保險領域知識的學習，以及Clover在市場上可以追逐的所有機會。突然間，天旋地轉的感覺超過了興奮感，令人頭暈目眩。」

早期員工:當涉及到時間管理的時候，把你的工作重點放在為期兩周的主題上。這樣你就能平衡可實施性和靈活性。

在Clover創始人的支持下，La不僅在Clover的設計上實現了她的目標，而且La作為早期員工的表現也讓人驚喜。「當你加入一個創業後期的公司時，你的角色和職業道路可能更加明確，」La說。「另一方面，作為像工程或設計領域的早期員工，你當然要把注意力集中在產品上。但也有一些責任不是馬上就能顯現出來的，比如成為一個團隊的領導者——即使現在你只是孤軍奮鬥。你要如何完成工作 - 尤其是與其他職能部門一起合作- 如何整合團隊並設定運行標準。作為領導者，自我發展超越你在公司的本職也是一種責任。當你晉陞道路上的阻礙是創始人時，你的目標就是替換那個人，專註於實現你的目標。這就要求你對想要成為的領導者的類型和想要創造的職業目標有獨到的想法。」

當La說到她是如何發現和履行這些責任時，相比技巧，她更建議制定時間線。 這裡有一系列的轉折點，可以幫助身為早期員工的你，直接檢查你的產品、團隊和職業的發展方式：

為前六個月設定為期兩周的主題計劃。多任務切換對於每個人來說都是極為困難的，特別是對於那些有多重頭銜的的早期員工。你必須多才多藝，而且極為專註。早期員工，像創始人一樣，必須不斷地在廣度和深度上保持平衡。我發現，在關鍵任務上高效執行和積累足夠的專業技能的最佳時間大約是兩周。例如，當審查設計機構時，我所有的計劃、研究、會議、評估和決策都是在兩周內完成的。對兩周主題優先次序的設置激發了我的動力，促使我在業務的特定領域創造真正的價值，即使沒有達到預期的效果，也不會導致嚴重的挫敗。

La根據起初業務面臨的約束條件來設定優先次序。 「一開始就梳理的好處是，你的優先次序會非常明確，因為約束條件眾多且逐漸逼近。最迫切的問題必須解決，否則其他問題將無關緊要。」La說，「例如，由CMS（醫療保健和醫療補助服務中心）的最後期限推動， 我們必須為10月到12月的開放登記作好準備。此外，我們必須建立品牌和網站。這些需要在我們考慮僱用用戶研究人員或開發設計系統之前到位。 為期兩周的主題非常靈活，如果需要，我可以根據業務需求進行模塊化交換，使它們足夠緊湊。一旦決定開始實施，會非常忙碌，無法浪費時間考慮機會成本。這種方法的集中性和靈活性保障了我前六個月工作進展順利。」

標準化分配六個月的時間。 隨著Clover的發展，La採取了一種做法：她的導師，Airbnb的設計負責人Alex Schleifer（由Whitney Narcisse通過第一輪導師計劃的介紹給她）稱之為「關注，動手，視域」。

「這是一種切實可行的分配我時間的方法。『關注』是我不需要做的工作，但需要被告知，比如設計師在項目上的進展，或者來自組織的設計請求。『動手』是我需要獨立工作的事項。例如，這可能是與候選人會面或者確定開發設計團隊的目標和主要成果。『視域』是一個月到六個月的主題和發展。它即將進入我們團隊的待辦事項列表，但還沒到我的。現在，這就是我們的設計體系，例如，這種做法可以幫助我完成任務和委託。每周由我自己制定優先次序的時間表，但在Airbnb的設計團隊里，Alex每天都和他的員工一起做這個練習。他向我強調，不變的優先次序——選擇在正確的時間一遍又一遍的做正確的事——能夠決定生意的成敗。我現在對自己的時間，以及那些選擇的成本和投資回報率更加用心了。」

將一個人的時間劃分到時間格子中會創建流程——信息在組織中流動的新途徑，日曆被填滿的同時，也創造了可預測性。「隨著利益相關者數量的增加，人們傾向於在更多的過程中進行構建。所以Alex Schleifer給我的另一個建議是:『不要添加流程，除非和會議的時間撞了』」，La說。這條經驗法則讓你保持誠實。當我們開始每周的設計評審時，我們的目標是在關鍵的項目目標處提供技術領先的可視性，並在交付高質量的解決方案時推動更快的決策。在我們的設計過程中加入設計評審，取消了5人以上會議的內容共享和簽名會議。

La 在洛杉磯的Clover Health 公司

在第9到第12個月，從產品設計到組織設計。CLover發展很快——在大約兩年半的時間裡，它的員工人數從5人增加到500人。考慮到這一點，La開始將她的關注點從設計工作轉移到在9個月內打造一個設計團隊。她不僅設計了產品的外形，而且還領導了產品誕生的過程。

「在大約9個月的時間裡，我大部分時間都花在招聘和僱傭上，這脫離了我的舒適區。作為一個內向的人，我注意到，當一天喝咖啡聊天的時間比獨立工作的時間多的時候，事情會發生變化。當我沒有與人見面的時候，我在起草職位描述，而不是設計產品。」，La說。「對於任何一個成為經理的人來說，這都不是個例。然而，作為一名早期員工，此時此刻的平穩過渡至關重要，因為它對團隊的發展有著持久的影響--需要創始人的關注和把握。Kris [Clover Health的聯合創始人]幫我意識到我正在做組織設計。我必須培養和組建一支能夠齊心協力完成任務的團隊。」

「這個時間段的關鍵輸出稱為通傳文檔。當你加入之後公司迅速成長，你自然就會了解深層的制度知識。當然，這些知識技能不應該按時間順序排列，而是按效用。幸運的是，早期員工有內在的視角來安排這些知識——我認為這需要的不僅僅是能力。」La說，「這是一個釋放，讓一切都沉澱下來，讓我把我學到的東西傳遞給團隊的其他成員。 這對於建立我們的團隊，加入新的設計人員，設計審查流程等都是至關重要的。我希望隊伍迅速成長，而不是不斷地走彎路。」

通過記錄自己的設計技巧、擴展自己的能力，La獲得了更廣闊的思維空間，以幫助公司有意識的僱傭員工。「當你帶領15個人，連續工作3個月時，你必須對你的招聘基礎結構非常有想法。」在隊伍成長的過程中，溝通會變得非常複雜和困難，所以我們必須意識到我們僱傭的是誰，以及為什麼。」La說。「花了幾個月的時間來討論和面試候選人，闡明我們的使命，並思考我們要如何組織團隊。一開始，我不知道如何以一種令人信服的方式推銷健康保險，我們也沒有產品可以展示。我們所做的是一項了不起的任務。我內化了我們的使命和對設計行業的潛在影響。在表達的過程中，我意識到我是多麼相信我們想要實現的目標。在那之後，很容易就能辨認出哪些設計候選人擁有和我們類似的信仰和興趣。」

創業公司的要求令人目不暇接。 為了勉勵自己，你必須安排時間把事情寫下來。

排除困難，加倍學習

任何專業人士都需要學習如何解決問題——但早期員工必須從每個挑戰中收穫更多。事實上，根據La的說法，作為一名早期員工，你必須為每一個面臨的挑戰提供至少兩種可操作的解決辦法。如果你沒有達到那種程度的學習，那就說明：一、你不是在應對商業上的巨大挑戰，二、也沒有反思並從每項任務中獲取足夠的知識。下面舉幾個例子來說明La作為Clover Health的早期員工時的工作高效率。

打破孤立、升級招聘、建立專業網站

早期員工的工作應接不暇，這並不奇怪，而且常常是獨自一人完成。很少或沒有其他同事陪同來應對同樣的挑戰，這種孤獨是顯而易見的。La發現友情可以抵消她的孤獨與隔離，特別是當她作為clover的第一位設計師時。「 當你是早期僱員時，你需要同伴。所以我最好的決策就是發現並振興一個休眠的網路社區。當我發現它時，大約有80個成員，他們在尋找一個新的組織者，沒有安排任何事件。我接手了它，現在這個醫療網路社區擁有超過1500名成員。」

「這對Clover和我自己來說都很棒。」我的團隊還在成型，我以前沒有在醫療保健行業工作過，所以發展一個支持性的設計社區是很有幫助的。它以我最初沒有想到的方式提供了幫助，後來我逐漸認識到要創建一個社區。在我們的工作中，這對專業發展和尋找聯繫非常重要，因為沒有多少設計師有醫療背景，同樣醫療初創公司也沒有龐大的設計團隊。

除了醫療設計社區之外，La還尋求更多的資源來獲得她需要的友情人脈和專業知識，而CLover的聯合創始人也加入了進來。「我需要幫助，想和其他設計師談談。我也不太了解醫療保健。Vivek Garipalli有醫療保健經驗，並把我和其他醫療初創公司的人聯繫在一起，比如Oscar和Flatiron。Kris Gale把我介紹給舊金山的設計師和科技領袖。他們沒有做更多的事情，只是和我通電話。他們的風格不是告訴我如何得到答案，而是給了我每次30分鐘和有智慧的人談話的機會。我進行了很多這樣的對話，因為我知道我的弱點，也知道我想要知道什麼。」

這些「學習電話」的第二個好處是它重新梳理了創始人的關係網路。在公司中創建更多高度網路化的節點，可以在初創公司的早期階段更快地培養領導者。「Kris把我介紹給了谷歌風險投資公司的UX研究合作夥伴Michael Margolis，在用戶研究方面，他是我不可思議的資源，」La說。「當我正在建立一個新的用戶研究功能，或者尋找候選人的推薦人時，我通常會聯繫他。當你沒有內部知識和專業知識的時候，你就可以通過人脈關係獲得想要的東西。」

清理不良僱傭、升級績效評估

對La來說，決定性的時刻是她如何學會組建自己的團隊。「作為經理，我犯的一個錯誤就是沒有僱用合適的人。當他們沒有和公司和團隊一起發展的時候，我沒有辦法讓他們更快的離開。對於新上任的經理來說，這只是普通的經歷。但是，作為一名早期的員工，這是非比尋常的。公司創始人Kris也參加進來，他投資於那些能幫助我們定義公司的人。」

但是La並沒有意識到，雖然Kris Gale想要僱傭新的團隊成員，但是他希望La能成為這個過程的決策人。「關於僱傭不善，Kris看到了我的失誤，但什麼也沒說。而是會問我問題:『你的行動計劃是什麼?』或者『你確定嗎?』但從來沒有直接告訴過我該做什麼」，La說。「這不僅僅是一個失敗的特許證或者一個心理安全網。這並不是在欺騙我，他表現出了信任，但更重要的是，他讓我自己決定，鍛煉了我招聘和解僱的能力。只有當我做出讓這個人離開的決定的時候，他才說他同意了。後來我們進行事後彙報，他會問我學到了什麼，以及我以後如何處理這種情況。」

從那時起，La就能夠發現績效問題並迅速解決它們。她說，如果需要的話，她會以更快的速度解僱有問題的人，這對團隊和離開的人都是有利的。「能夠處理端到端的經驗給我了親身的、嵌入式的知識，讓我在未來更好的掌握和引用。La說：「不僅僅是關係到下一次有人可能會被炒魷魚，而是我如何僱傭員工。」「這一經歷改變了我面試的方式。例如，現在我很重視通過問一些問題來評估他們的自我意識和了解他們的優點和缺點。我也從不跳過每一個新僱員的電話或回復。它改變了我如何實現我的系統性的績效計劃。例如，我對已經明確的期望有更嚴格的要求，以確保反饋與主觀情緒有關。這是一個令人難以置信的連鎖反應。如果一個創始人能為擔任領導者的早期員工做類似的事情，他們會從一次經歷中獲得很多投資回報。」

把一切結合在一起

對於La來說，選擇成為一名早期員工是她職業生涯中最具變革性的經歷之一。要想成為一個優秀的員工，需要掌握兩項關鍵的工作。第一個是通過時間管理來確定優先次序。找到合適的時間來熟悉這個領域，但不要讓自己太關注於細枝末節，同時確保你精通該領域的知識，不需要達到專家的水平，這是至關重要的。為了有效地達到廣度和深度的平衡，La建議在前6個月進行兩周的主題衝刺，以達到最大的靈活性和專註度。到第6個月，標準化你的分類，如「關注，動手，視域」的框架。在第9到12個月之間，你應該將你的一部分注意力從構建產品轉移到組織建設。開始寫一個通傳文件，以啟動這個過渡。早期員工的第二個關鍵技能是困難排除。考慮到速度，你必須從每一個挑戰中提取出兩個可行的結論。你的學習速度就是你的財富。

「作為一名早期員工加入一家公司會帶來你所期待的所有好處——公平，成為領導者，與創始人密切合作，並定義你的角色。讓我印象深刻的是我如何定義設計上的個人哲學。從一開始，Kris [Gale, Clover的聯合創始人]就強調了明晰我願景的重要性。我帶著一種非常不同的視角來看待問題——這確實使我改變了，因為我作為第一個設計員工必須為自己找到答案。一直以來，我始終得到創始團隊的支持，但早期的員工環境是不斷變化的。在谷歌或Facebook的三年時間裡，你不會有這樣的經歷。很多東西從一開始就註定了。」

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