繽果盒子創始人陳子林：無人店的門檻有多高？

過去一年，是新零售快速崛起的一年，更多的目光開始聚焦到線下，一批新物種正在破土而出。其中，無人便利店這個新物種，因為市場空間和消費者體驗等問題，從誕生之後就質疑聲不斷。在質疑聲中，無人店的發展勢頭似乎並沒有削弱，一些創業項目先後獲得大額融資，京東、阿里巴巴也相繼推出無人超市或便利店，市場為之躁動。

繽果盒子是無人便利店領域的先行者，從2016年2月，由生鮮電商轉型為無人便利店，中間幾次艱難的版本迭代，開啟規模化，到2017年連續獲得上億元和8000萬美元兩輪融資，繽果盒子完整的經歷了這個行業的跌宕起伏。

在2018年農曆新年開年之際，野草新消費推出2017年新零售企業年終系列訪談。圍繞做無人便利店的初衷，核心競爭門檻，政府和資本扮演的角色，有人和無人的本質差異，更加篤定和需要改變的等話題，繽果盒子創始人陳子林坦誠地分享了一年來經歷了的種種變化和思考。面向更加激蕩的未來，他最想對新零售的創業者說，「不要焦慮，任何事情發展都有周期性，現在的問題只是周期越來越短」。

恰當的時間做恰當的事情

繽果盒子發展到現在，還不算太成功，只是在一個良性的軌道上發展。和過去幾段創業經歷相比，繽果盒子給我特別大的感觸是，在恰當的時間點做了恰當的事情。

2005年，我們做手機Tiger地圖，想法非常棒。以我們那時候的水平，可以見到國家實驗室主任、交通委主任，甚至受過北京市市委書記的接待。但在那個時間點上，並沒有太多東西支持你，社會積澱也不存在，最終導致我們沒有做的很大。

像以色列的軟體Waze，跟我們做的是同樣的事情，在2011年被Google收購時賣了13億美金。這次做繽果盒子，終於踩到了時間點，這讓我相信，你一直折騰不死，總能踩到。

當然，我也很篤定這件事能成，為此把房子都賣了。從2015年底開始，我認為這件事邏輯上是通的，事實上我們也走到了現在，跟當時的設想一樣。

無人便利店的基本假設

1、擴展前先驗證兩個問題

為什麼要先做小區？為什麼先用盒子的形態去做用戶教育，然後慢慢為整個社會賦能。從這個事本身而言，我當時的判斷是員工成本、物業成本越來越高。同時，消費又越來越多元，用戶的選擇也越來越多。用原來的零售組織形式，顯然已經很難滿足新型市場的零售要求了，用戶需要更快、更方便，成本也要更低。

而做無人便利店，實質上是在提升社會零售的效率，當我可以以比別人便宜10倍的價格去運營一個零售渠道時，這個威力一定很嚇人，而且市場會非常大。

所以，繽果盒子在2016年8月份落地，11月份正式去入社區，我們當時驗證了兩個問題。

問題一：在社區盒子是需要的，它不會被討厭。

問題二：盒子沒有系統性風險。相比來說，現在無人貨架系統性風險無法阻擋，而且會越來越大，沒有監控就會破窗。

我和團隊多次強調，一定要讓用戶在裡面有壓力，隨意拿東西是會被發現的。但很多人刻舟求劍，用無人售賣機的邏輯套到我們裡面，無人售賣機的邏輯是沒有監控，想做壞事的人很多，越是小的壞事，大家越是抱有僥倖心理。

繽果盒子是有監控的，我當時也很堅定不會有人破壞。在驗證完這個想法後，這個事就可以快速複製。

2、改變傳統便利店的運作邏輯

以前傳統便利店是很重的生意，要花幾個月時間選址、裝修，投入和承諾成本都很高。光一個店鋪可能就要花一百萬，我們改變了這個邏輯，讓實體商業互聯網化。

第一，我們把便利店產品化，可以快速、批量生產。一個月鋪幾十上百個便利店，這是工程化項目不可能實現的，也是一個很大的觀念改革。

第二，我們有極低的試錯成本。原來的便利店實體商業，花很高的租金是為了買流量，而我們可以攢流量，這個地方不行，換個地方做生意，損失不大。

我也很坦誠，有的盒子如果一天就賣一百、兩百多，產地不對，馬上就會換，一樣的盒子從A點換到B點銷量可能翻5番。所以，既具備互聯網的特質——批量供應，用戶的邊際維護成本也趨近於零，只要用正常的交易服務，用戶就會到我們這兒。

無人店的門檻有多高？

其實現在很多人好奇，市場上有很多無人便利店項目，繽果盒子能走到今天的狀態，核心靠的是什麼？首先我從來不在意跟別人比，也不想讓別人無法超越我們，因為這個生意非常龐大，擁有幾十萬億的大市場。

我們再看它的門檻有多高？

第一，它是資金密集型的。早期要燒錢，不像貨架拉500萬天使，做1000個貨架就可以運行了，無人便利店密度達不到就看不到結果，所以在早期階段資金密集是門檻。

第二，它是技術密集型的。RFID雖然技術門檻稍低，但真要投放到市場批量複製，門檻並不低，而且我們現在用的圖像識別技術，在國內乃至全世界都是最前沿的，首席科學家也在這個行業經營了十幾年，研發團隊100多人。我們現在招AI深度學習的人才，開70萬的年薪，是在和阿里搶人。

而且，如果要從技術上去突破無人零售，沒有一個很好的團隊，很難邁過這個檻。我們要做出一整套基礎，現在手裡成功的專利就有30多個，還有40多個在申請，它是一個爬坡的過程，我們過去一年就在推進這件事情。

過去一年整個市場變動很大，我們也經歷了很多。回顧過去一年，令我印象最深刻的還是關於繽果盒子「裁員」的負面報道，這件事情在我個人看來很正常，但很多媒體把它當做一個負面，我也只能接受，廣東人說「吃得了鹹魚，你一定要抵得了渴」，這是一定要承受的。

對我來說，這件事無非是在一個快速發展的初創公司，把一些違紀、不達標的人員開掉。我們400多人開了幾個人，也從來沒有資金鏈的問題，我不認為這是一件大的事情，被放大了不好，僅此而已。

這個事情直接導致的一個結果是，我對公司一些關鍵員工的引進變得更加謹慎。我突然意識到，我們已經不是一個小公司了，不能像原來那樣管理。對我個人來說，這是很重要的轉變，我也在復盤、反思這件事，本來可以處理的更冷靜一些，或者對違紀的員工態度緩和一些，就不至於有這種大的矛盾產生，以後要注意對行業的影響。

如何破解擴展困境？

1、規模化複製中的「加速度」

之前我們設定了一個小目標，是一年鋪5000個盒子，過去一年實際上只鋪了200個。但從中國商業史上來講，也很少出現沒有零售經驗的團隊在半年做200家店。所以，它不是一個很慢的速度，我們正在突破零售的桎梏。

之所以沒有我說的那麼快，主要有兩個原因：

第一，5000個是我給團隊內部設定的目標，因為難，我才把它設為目標，但我從來沒想過跟媒體、外界許諾，自己對自己負責就可以。

第二，現在這個業務怎麼做，算我們最清楚，前期不可避免的要試錯，先慢後快，這是客觀規律。

此外，10月份後，繽果盒子的擴展速度慢了下來，也是受到了投資人的啟發。當時我想再鋪一兩百個，然後再去調，但他們將這個時間點提前了，希望去做精細化管理，先把內功練好。而在新一輪融資之後，我打算先試點5個樣板城市，把樣板城市打造成我們想要的密度，同時做的足夠精細化。所以，我們要意識到有一個「加速度」在裡面，到現在，我都不認為未來的目標不能達成。

2、政府在無人店落地中的「關鍵角色」

在這麼多變化中，2017年在我們預計之內的，是這個生意在推出時，會受到行業很大的關注。因為我覺得這對零售來說意義非凡，就像當年的蒸汽機改變出行一樣，無人便利店對未來零售的格局會有很深刻的影響。

預料之外的是，這個行業在早期階段，需要那麼多的政府支持才能走下去。所以，在9月份我們就調整了業務方向，認為政府支持對這個行業的發展至關重要。

政府不是一般的商業機構，政府在合作之前它一定是慎重考慮的，包括考察你的團隊，這件事靠不靠譜，這就要求我們做的足夠好，業務落地對民生、社會有益處。而且我們跟政府合作，並不是沖著它的資金、政策支持，實質上要讓它給一個合法的身份。

政府對這個事的要求無非包括幾項：

一能降本增效；二要給居民、給消費者提供更多的便利；三能管控好，沒有負面和安全隱患；四能推動社會的信息化，數據化進程。

這些方面如果做到的話，政府應該也會大力支持。說實話，我們有將近3萬個場地，7個工廠，加上資金儲備，落地會是一件很快的事情。但節奏推進的關鍵是要跟政府配合。

六億融資後的野心與格局

1、一門燒錢、資金密集型的生意

目前這個階段，我們有一定的心理準備，有一些成本去做戰略性的虧損，來教育市場和做整個業務的配套。它不僅僅是個生意，更是一個事業，投資人也理解。這是我們為什麼需要資本支持的原因，如果光是自己這點錢很難做好，也承受不了局部的戰略性虧損。

2017年我們進行了兩次比較大的融資，一次是1億，一次是5億，相比於同類，之所以獲得資本青睞，我相信首先是我們把這個事想的比較清楚，起步比較早，也積累了很多經驗。目前布點的成熟度和技術的領先性，我們領先市場至少半年。

獲得2017年第一筆融資時，我們受到的關注就很多，當時甚至有些機構在搶。我跟GGV聊完後，下樓就收到GGV合伙人徐炳東的微信，他說繽果盒子是最近半年見過最讓人興奮的項目。簡單來說，這個生意很大，而他已經看到這個生意可以爆發成什麼樣。兩周左右，他就給我Offer了。

後面我們又融了5億元，其實在在中間的過程中，我們就是簡簡單單地相信這件事，穩步推進，讓消費者用更低的成本、更便利的方式買到產品。因為這個生意是燒錢的、資金密集的，融資是為了越來越驗證我們的想法，也可以讓我們適當地犯錯。

現在我們大的邏輯是驗證過了，更需要驗證的是管理，這樣做是不是最高效的，還能不能做更好？它本質上是一個不斷完善的過程。

2、自身的風險和巨頭的競爭

現在還有不少投資人認為，中小企業不要輕易嘗試無人便利店，我想的是，你不要希望這個世界上所有人都喜歡你，這是常態。

從傳統零售人的角度來看，這件事情可能風險很大，但現在還沒有人敢說自己掌握了全部真相。所以，我們也是在求證自己的想法。在這條道路上，有一點我很自信，當你可以用比別人便宜很多的成本，把一件商品送到消費者手裡時，是很有價值的。

也有人質疑，如果巨頭進入我們該怎麼辦？但如果我是巨頭，關注一個行業的話，我會讓這個社會牛逼的人先跑出來，再買它、參股它，事實上阿里和騰訊都是這麼做的。

京東內部有兩個團隊在做這塊的事情，每個團隊十幾二十人，對於京東來說，這是一個新賽道，它也在試錯，他們內部不僅僅有協同、還有競爭，當他們在內部跨部門要資源的時候，未必比外部發展的好。

到目前這個階段，我們也會和BAT溝通、合作，這個世界越來越講究結合，不像幾十年前你死我活。我們從來不排斥和任何人合作，如果有巨頭想要投資我們，我們很歡迎，但我們要保持自己的競爭力，把業務做好，才有本錢和別人討價還價。

與無人貨架、互聯網+傳統便利店的比較

1、無人便利店更具有可持續性和延展性

2017年下半年，無人貨架非常火，無人貨架和無人便利店雖然都有無人的概念、元素，但真不是一樣的東西。

可以很明確地說，無人貨架熱帶動了整個無人的概念，但並不會由此帶動無人便利店的投資。相反，我們的投資人花了很多時間在研究無人貨架和無人便利店的區別，最終他們得出的結論是，無人便利店可能更具有可持續性和延展性。

無人便利店跟無人貨架相比，實際上是創造新的消費場景，原來在非開放小區，人流量少的地方，沒有24小時便利店，現在我們鋪了盒子就可以為你服務。當然現在也有新型的便利店，通過互聯網+傳統便利店的方式，在原有的場景中改善體驗，提升效率，但商業模型主要還是靠熟食、鮮食來帶流量。

目前，傳統的便利店標品已經很難吸引消費者進店了，傳統便利店+互聯網，帶來的增效也許是10%或者20%。但我們不是這樣，我們是創造了一個新物種，除了存量市場，還要擴大增量市場，由於渠道越來越發達，效率的極大提高，會讓你的需求得到釋放。

所以，當以後所有小區樓下都有盒子，這個盒子都提供足夠多、豐富的商品給消費者時，你的需求就會被激發，這是一樣的道理。

2、有人與無人的本質差異

新零售大家現在強調的比較多的是，以消費者為中心。無人便利店的「無人」概念曾經遭到了詬病。對於無人便利店，我首先認為不是因為無人而便利，是想要更便利必須無人。

有人和無人並不會改變你是否便利的結果，比如有時候你希望有人給你溫暖，有時候你很煩，不想見到人。消費者去便利店的目的是什麼？我們要搞清楚。其實無非是三點：

第一，這個商品是不是你想要的？

第二，價格是不是合適？

第三，最終你要考慮哪個便利一點、哪個更快一點？

決定性因素不是有沒有人，而是因為我們要更便利所以必須要無人，比如我們去你樓下購物，開一個24小時便利店，如果有人，至少要派3個人輪班，這3個人每個月是1萬元的成本，會讓你買一瓶可樂貴幾塊錢，如果不賣那麼貴，就不能存活。

最後其實我們的核心就是，你要買這個東西就對了，不管有沒有人。我不相信背後剛需驅動的東西需要改變。不管是有人還是無人，都有場景需求，但社會發展的趨勢有一個，就是高效替代低效，無人便利店正好符合這一趨勢。

篤定效率提升與「不要焦慮」

在過去一年變化中，讓我們更加篤定的是，通過一點一滴的積累、改變，去提升零售的效率。零售革命本質上是一場效率革命，體驗可以差異化，未必有一個完全的標準，但效率提升是唯一標準，效率提升就是用更低的成本把這件事完成。無人便利店的組織形式我認為是更先進的，起碼對標品、標準化程度高的生鮮，用無人化的方式銷售值得嘗試。

2018年，繽果盒子的心愿就是把幾個樣板城市的精細化運營做好，其次，點位增加和每個增長點位運營數字的提升，都會是我們未來一段乃至很長一段時間的主要目標。

經過這一年，我同時最想對同行的創業者說，「不要焦慮」。馬斯克在他放在太空上的屏幕寫的就是「不要焦慮」。我覺得任何事情發展都是有周期性的，現在的問題只是周期越來越短。為什麼我說風口追不了，因為在這個世界上，沒有任何追風口的創業者能夠追成。我們也是被逼著走到今天，就是一直尋找光明,一直在想怎麼活下去，一步一步試出來的。

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