供應鏈物流規劃實踐（一）：公司戰略調整下的物流體系變化

最新 02-25

作者 |黃堯笛

來源 | 環球物流諮詢

場景一：公司戰略調整下的物流體系變化

會議場景一：公司戰略與經營計劃的發布

集團發展大會上，集團公司總裁提出公司發展戰略和公司年度經營計劃，與物流相關幾個部分：

公司戰略方面：

1. 商業模式方面

在鞏固和加強傳統某離散型製造行業龍頭地位的基礎上，以「傳統產品 + 租賃」的商業模式，全面布局新能源製造領域；

2. 銷售與服務方面

以該行業銷售渠道為依託建立電子商務平台，從傳統製造業企業轉變為「生產--銷售--回收--再生--生產再利用」的閉合式的綠色循環綜合服務商+適度的售後市場服務商；

3. 物流方面

以集團的物流資源為基礎，拓展社會物流市場，在為集團降本增效的同時，為集團獲得新的利潤增長點。

經營計劃方面：

1. 推進精益生產

統籌推進流程再造和精益生產。以流程再造項目拉動運營模式創新，通過對計劃編製、生產組織、儲存配送、產品追溯和服務等一系列子項目的實施，創新供應鏈運營模式。

2. 推進智能製造工程

大力推進智能製造工程。樹立超前思維，融入互聯網、物聯網、大數據等應用，抓住發展機會，注重做好裝備提升，提升製造水平。利用對標等工具和手段，加強對公司及各獨立單元運行狀態的分析和監控。

會議場景二：運營總監主持會議，物流規劃項目組成立

集團運營總監分管公司供應鏈與物流體系建設，需要在年內優化物流體系，支撐公司的戰略，該任務在集團公司立項，成立項目小組，由運營總監擔任總負責人，任務交由供應鏈經理具體協調資源，聘請外部物流顧問作為支持，由物流公司起草並具體負責物流發展戰略制定與實施年規劃內完成。

會議場景三：確定集團公司戰略方向與物流建設的關係

供應鏈經理聯繫物流公司，召開項目會議，會議決定集團與物流公司共同成立項目小組，集團的項目經理由供應鏈經理擔任，物流公司的項目經理由綜合管理部經理擔任物流公司的項目經理，項目組成員分別有，運輸部、規劃部、倉儲部等業務部門的經理。

當前階段供應鏈經理面臨幾個主要問題：

1. 集團公司戰略主要方向是什麼？

2. 物流體系建設如何與公司戰略關聯？

3. 完成物流規劃項目的步驟如何安排？

方法與技能

要點一：公司戰略與物流戰略的相關性

在公司戰略制定之後通常會制定職能戰略，職能戰略將公司層戰略細化成各職能領域的詳細活動，例如市場營銷、人力資源、財務等。運營和供應鏈戰略應該詳細說明生產特定產品所需的製造或服務流程，怎樣選擇和評價供應商，以及怎樣配送產品。物流戰略可以在供應鏈戰略中，也可以獨立出來。

上圖中說明了公司層戰略和職能層戰略之間的關係。《Introduction to Operations and Supply Chain Management》的「戰略模型的閉合循環」中，在職能層，管理人員應該能夠採取一切具體的戰略性行為（如，開發一個原材料x的歐洲貨源地），並上溯到公司層戰略（擴大我們歐洲業務的範圍），最後歸結到企業的使命陳述（在本行業內成為世界級的競爭者）。當各個層次的戰略計劃流程有機結合在一起的時候，這個組織便被稱為具有卓越的戰略結盟。

仍然以上述為例，企業的運營和供應鏈物流活動（以建立一個歐洲供應基地為目的）必須與市場營銷、財務和人力資源活動（以擴展全球業務範圍為目的）相匹配。實際上，所謂的職能層戰略（如新產品開發、信息技術）應描述為交叉職能更為確切。因為支持職能戰略活動的職責、職權和資源通常都分散在多個職能部門，其中，物流職能是非常重要的一個板塊。

「不同的公司層戰略導出的運營和供應鏈物流戰略的比較」

要點二：公司戰略如何分類

戰略對於企業來說非常重要，它是企業組織中具體職能大方向制定的重要因素。

從物流角度來看，主要是關注企業戰略對物流戰略以及物流系統規劃帶來的影響。公司戰略的分析是給物流戰略規劃來做一個前提條件的假設，以此來保證物流戰略是符合企業制定的方向，否則，物流戰略會和企業整體規劃方向背離。那麼為物流戰略和物流系統規劃投入的資源和成本都會造成浪費，因此企業戰略是作為物流整個規劃的頂層設計來考慮的。

而企業戰略在大的方向上可以分為四種類型（戰略分類方式有多種個，在多種分類方式中選取了參考Fred R.David的戰略分類方式），第一種是一體化戰略，第二種是加強型戰略，第三種是多元化戰略，第四種是防禦型戰略。

公司戰略的分類

公司戰略分類主要是從公司戰略角度出發，包含了一些收購、併購的行為，而隨著公司不同的戰略方向制定後，隨之物流的目標和方向也發生著變化，我們將公司戰略分類作為頂層，向下分析各個戰略分類方向給物流帶來的影響。

1、一體化戰略（Integration Strategies）

一體化戰略又分為三個方向，第一個方向是前向一體化，第二個方向是後向一體化，第三個方向是橫向一體化。所有的一體化的戰略都是收購某些與自身企業相關的對象。或者說提高企業對於某些影響自身發展的對象的控制權。

從供應鏈的角度來看，前向一體化主要是指企業收購或者控制分銷商和零售商，前向一體化里對零售分銷商進行控制主要是發生在供應鏈的前端，與客戶訂單，客戶分布位置，包括庫存整體的結構等要素相關，這些要素同時又是供應鏈後端物流結構的支撐，作為其特徵變化的重要分析對象。

後向一體化主要是對供應商的調整，其目的是細化整個企業的後勤保障，我們通常在生產所涉及的精益物流中都會提到對供應商包裝的標準化和對供應商時效調整，包括JIT的運作。因此後向一體化主要是針對生產型的企業，優化生產型企業後端的成本控制，提升生產型企業後端的供應效率。

橫向一體化主要是從競爭視角切入的，有很多的企業收購自己的競爭對手來擴大自身的生產能力的例子，採用這種戰略的企業藉助生產能力的提高擴大後端的銷售市場，因此橫向一體化對整體標準化的擴展和市場銷售量的擴張都有影響，其影響的因素也會涉及到整體的訂單、庫存、標準化。而物流規劃也都要去考慮橫向一體化所影響的這些因素。

2、加強型戰略（Intensive Strategies）

加強型戰略從市場的角度進行區分的話可以分為兩種，第一種是對市場的滲透，第二種是對市場的開發。市場滲透相對來說是在現有的市場環境和範圍裡面來增加銷量，採用此種類型的加強型戰略會使得企業整體市場擴張的速度相對較快，簡單的說，市場滲透的加強型戰略是企業在現有的市場範圍里設置一個增長率，然後按這個增長率來進行規劃的，因此這種戰略相對來說更加的平穩。

而市場開發指的是對不屬於現有的市場進行開發，其涉及的不確定因素相對較多，採用此種戰略的企業市場增長率的隨機性會加大，具有不可控的因素在其中，採用市場開發的加強型戰略的企業更多地會要求強調靈活性的物流體系規劃。

3、多元化戰略（Diversification Strategies）

多元化的戰略是指針對產品相關性的多元化，相關性的多元化是在相同的產品類型下增加相同類型的產品，當增加相同類型的產品時對整體供應鏈的收益和結構不會帶來太大的變化，相應的產品屬性也不會發生太大變化，這種戰略不會帶來比如常規性的產品向特殊種類的產品轉化，如常規品向危化品轉變，一般來說，一旦涉及到這種類型的轉換會對產品的包裝和整個的物流體系帶來影響。

因此產品相關性的多元化對於物流體系的變化來說相對較小，如果是不相關產品的擴張，可能會造成非常大的影響，變動的大小需根據具體情況而定。在此我們主要想強調的是如果整體的產品屬性發生了變化，那麼物流體系規劃中對於整體的運輸和倉儲都要單獨考慮，分析這些產品的運輸和倉儲是在一個物流體系裡面完成，還是在兩個甚至更多的物流體系里完成。

4、防禦型戰略（Defensive Strategies）

防禦型戰略對企業來講是主要是達到降本，裁員，或者減少人員作業等目的，這種類型通常是通過流程的優化以及物流網路的規劃來對企業的成本和人員、設備等進行控制，提高人員整體作業效率來達到減少人員數量和成本的目的。

要點三：不同公司戰略方向下的物流特徵變化

在分析完企業戰略的不同類型之後我們來看企業戰略如何導向物流戰略，總的來說，企業戰略的分析主要是對企業整體的定位和診斷，同時結合企業從現在到未來的供應鏈結構變化，再看企業經營什麼樣的業務類型，是主營生產型業務，還是主營零售分銷或者是採購貿易業務，又或者是主營物流業務，確定不同業務類型對物流規劃的需求方向。

所以說企業戰略分析是對企業整體的物流規劃前提做一個診斷，然後通過這個診斷結合供應鏈環境和企業的主營業務類型來看該企業的物流戰略應該如何去定義。（下一節會詳細介紹）

如上圖中，所有的戰略方向都會給物流體系一個目標和方向，而對於物流體系來說，雖然方向不同，但都只會在幾個物流因子中變化，這幾個物流因子（變數）是「時間、空間、數量、質量、資源」，後續我們再詳細介紹這幾個變數是怎樣隨目標的變化而變化。在這幾個變數下會形成無窮的物流形態，這也就是物流是一個複雜系統的原因所在。

要點四：公司戰略到物流發展戰略分類

具體地講，物流戰略也可以分為三類。

第一類是全局性的規劃，如果企業實行全局性的戰略，並且整體分析之後發現企業的主營業務類型變化很大，比如是由主營生產型業務走向分銷型業務，由主營分銷型業務走向主營物流型業務等等。在發生這種重大變化的時候，企業肯定要做全局性的物流戰略改善。

第二類是結構性的規劃調整，如果企業市場戰略的實施來大量客戶的增長和分布，甚至是企業主營業務類型的升級，例如從線下經營走向線下和線上相結合的O2O的形式，此時整個企業的物流網路結構可能發生變化，因此需要一個更加完善的物流網路結構來支撐企業業務的發展，或者說是戰略的轉型，這就叫做結構性的規劃調整。

第三類是功能性的戰略規劃，功能性的戰略規劃主要是指在局部如何提高倉儲運作的能力或者是運輸作業的能力等等，這些對於整體物流系統規劃來講是要做功能性的戰略調整。還有一些是做基礎性的戰略調整，例如有些企業的信息化要求傳統設備往智能化設備的方向走。

這裡我們通過引入兩個概念「物流戰略（Ls）」和「戰略物流（Sl）」來說明物流在戰略層面兩個不同的作用。

「Donald.Walters在《Global Logistics and Distribution Planning》曾提出」

傳統上，制定物流戰略是從公司的全局戰略著手，然後確定物流戰略，使公司實現它們的目標。因此，物流被認為是一個功能支持系統和一種全球戰略工具；物流戰略應該是一個全面戰略的子集。在許多領域中，供應鏈中物料和商品流的控制是成功的關鍵因素，還有另外一種說法，物流，像營銷和信息等其他功能一樣，也開闢了新的戰略行動路線。

為了制定新的戰略路線，企業需要顛覆傳統方法，考慮戰略物流而不是物流戰略。

在上述「物流戰略」與「戰略物流」的比較中舉兩個例子：

成本控制

物流戰略：減少物流成本

家樂福放棄了直接從供應商向零售網路系統性供貨的方式。為了減少供應鏈成本，家樂福的物流供應商通過直接換裝，將貨物直接配送給零售商。家樂福也決定取消215個法國超市的服裝、鞋子庫存，用單一倉庫來代替。這個倉庫有22萬平方米，由一個物流供應商來經營，最終每家店鋪的庫存量從幾周下降到幾天，並且從倉庫每天進行配送（每家店鋪使用一輛卡車）。

因此，各個連鎖店的產品銷售範圍和本地的氣候以及流行趨勢直接相關聯。

戰略物流：通過物流減少總成本

卡西諾(Casino)，一個大型法國零售商，沒有任何鮮活產品庫存。每天中午，它的分店發送訂單到中心信息系統。信息得到確認後，訂單在下午2點被發送到供應商優諾（Yoplait）處。然後，優諾在第二天凌晨5點將貨物送到卡西諾當地倉庫，這些倉庫是直接換裝的地方。第二天下午4點，貨物分揀後配送給商店。

在汽車行業，物流通過減少供應商數量實現外部流動控制，已經成功地減少了供應成本。雷諾公司有大約150家優先供應商，這些供應商的標準比ISO標準更嚴格，而且都能採用JIT方式供貨，結果是配送質量和數量方面的控制工作完全可以消除。

模擬案例在本節中的分析

模擬案例中，對於公司戰略部分，初步可以分析出以下三個方面與物流體系建設相關：

第一，集團公司將通過「傳統產品+租賃」的模式，並布局新能源製造領域，說明公司在向相關產品多元化的戰略方向上推進，物流系統中將對各個物流因子帶來全新的改變，只是，通過實際情況觀察，新業務發展需要一定的周期，因此，對於物流體系建設中適應性（爆發性增長）的要求相對較低，可以在原有體系的優化上逐步增加新業務的內容。

第二，向電子商務平台發展，這是典型的傳統行業向電商融合的轉型方向，對物流因子中的各個變數都會有和之前的物流體系發生顛覆性的變化，究竟是整合還是獨立形成一套物流體系，需要結合訂單量、客戶服務要求等方面進行調研後，在物流網路規劃的部分再作進一步做分析。

第三，公司向綠色循環綜合服務商+適度的售後市場服務商方向推進，其中涉及到逆向物流部分，逆向物流體系中從貨物屬性到物流體系的搭建也需要對各個要素進行重新定位和分析，逆向物流的體系是否和原有的物流網路進行整合，裡面所涉及到的作業流程等內容，和行業規範、公司的成本和效率要求密切相關。

另外，公司正式成立物流規劃項目組，由集團和物流公司和物流諮詢顧問協同，在年內完成該項目。

連載文章說明：

我們將連載發布關於企業物流物流規劃的文章，文章中以一個公司的全局物流規劃項目為例，從公司戰略的制定到構建匹配的物流戰略與物流體系的視角進行描述（其中包含了公司戰略的制定下的物流體系變化、供應鏈物流結構的搭建、績效的構建等結構性的內容，也包含各個功能性的物流要素規劃方法，如物流網路規劃、倉儲規劃、物流園區/基地規劃等）。

通過模擬一個公司對於物流體系建設，整個過程從立項到提出解決方案並實施，以構建場景（例如，項目會議）的方式針對性的提出問題，引入方法論和物流相關專業知識，最終得到問題解決。同時，過程中會引出工具的使用，推薦相應的相關書目以供學習，並結合經典案例與實踐案例，讓物流規劃從方法到落地更加容易理解。