森馬的」黑馬計劃

森馬電商總經理邵飛春曾說，森馬電商是森馬戰略轉型的發動機。當發動引擎的靈活性和加速性能馬力十足的時候，森馬就搖身成為了一個有著勃勃野心的自信黑馬。2016年12月18日，森馬集團董事長邱光和在森馬集團舉行的20周年慶典上提出了一個「小目標」，稱到2021年，終端零售要達到800億元的戰略目標，而在2017年森馬發布的業績快報顯示，公司2016年實現營業收入106.67億元。可見，森馬剛剛進入國內服飾品牌的「百億俱樂部」。而800億的戰略目標對於剛邁進百億銷售大關的森馬來講，並非易事。

不過，夢想還是要有的，萬一實現了呢？何況，森馬的黑馬積澱畢竟還是有的。最引人注目的便是，在國內服裝行業紅利期已過以及線上流量見頂的背景下，森馬電商在2017年宣布突破50億元。森馬的「黑馬故事」由此開始被人津津樂道。

那麼，森馬的「黑馬佳話」又是如何計劃的呢？

首先，擴充產品品類，實現多品牌擴張；從企業發展的角度來講，品牌擴張是在企業積累了一定的實力優勢的基礎上在市場競爭下的必然戰略選擇。因為企業的產品總有一個生命周期，當市場對於該產品的需求停止增長並開始下降的時候，企業必須推出新的產品或進入新的市場領域，這樣才能避免產品的生命周期給企業帶來損失或打擊，從而優化企業的資源配置，實現企業的收益最大化。森馬的黑馬計劃也是如此。

據億歐了解，目前森馬旗下共有14個品牌，包括童裝、女裝、男裝、內衣以及兒童樂園等等。其中尤其是，從2011年至2016年，森馬旗下童裝業務翻了一倍多。而到了2017年，童裝業務更是超過了休閑服飾的營業收入，根據森馬服飾2017年的半年財報，兒童服飾占營業收入比重的50.68%，休閑服飾佔48.57%。根據公開數據，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉2016年銷售額更高達50億元，市場佔有率為4%。由此可見，森馬對於童裝的外延式擴張已經有所作為並意猶未盡。邱光和曾表示，兒童產業是森馬轉型的唯一出路，森馬將通過對動漫、影視、兒童教育、互聯網服務等相關兒童文化、教育產業的投資，整合資源，打造兒童產業綜合服務商。

其次，全渠道加碼新零售，企圖歸零破局；以「消庫存」進入電商渠道，並以「庫存門」危機倒逼轉型。森馬的全渠道布局走出了一股積極勵志風。所謂「後來者居上」一定靠的是實效的信條和井井有條的管理。森馬開啟電商渠道的時間並不算早，但憑藉森馬對於電商的獨到定位——電商的價值不在於銷售而在於重塑品牌，全渠道的核心在於觸達用戶，而不是所謂的線上線下「統一」，於是有了森馬電商後來的強勢爆發力。

線上線下的深度融合戰略並不是森馬全渠道實踐的所有路徑，除此之外，利用內容實現變現也是其轉型破局的重要步驟。比如，森馬電商搭乘節日的泛化傳播玩娛樂化購物模式，通過整合短視頻、UGC、FaceTime等營銷方式打造傳播爆點，以深耕品牌經濟，優化運營效率。

最後，升級線下門店，構建場景化消費。新零售重新開闢了線下實體門店的美好圖景，依附於流量的高調傾斜，線下門店的價值被行業復甦。而森馬的線下門店也就此開始覺悟到「在看顏的時代，品牌張揚是何等重要」。因此，進駐購物中心提升品牌檔次、重新打造門店建設品牌調性成為森馬改造線下門店的主要路線策略。在進駐購物中心戰略層面，以大面積次主力店、核心位置標準店模式大力發展購物中心店。並且以特色打造為主題，不做標準化複製。根據數據的整合應用，依體量和客群的差異進行差異化門店呈現；在門店升級方面，森馬告別了原來的白底綠字大LOGO，轉用黑白配提升整體格調。億歐了解到，森馬請了韓國的設計團隊，為每一家新開的門店做形象的改造和優化，並且在產品設計上，把傳統的4季模式換成了8季。

綜上而看，森馬的「黑馬計劃」有條不紊且進行地魚貫而入。正所謂打鐵還需自身硬，看似流於表面的布局設置背後少不了自身實力的支撐。任何一匹被標籤的「黑馬」前進起來的謹慎並無畏的狀態是因為其腳踏積澱的強大能力。森馬也該如此。不管是渠道的多樣性擴張還是線下門店的格調提升，源源不斷的力量堆砌仍舊在於森馬不俗的供應鏈能力。因為不管如何轉型升級，零售的生存本質終究根基於流通，而實現流通的唯一歸屬在於企業的供應鏈系統。至於新零售的降本增效種種，供應鏈的生態化一體化改革必須貫穿始終。所以，森馬的「黑馬計劃」或許只能易學不易精。

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