海外銷售新團隊管理

一個好的海外團隊，比業績的突出更重要。很多人明白這一點，但是在實際業務中，往往忽略了團隊管理。

一個新的海外銷售團隊的招聘，有社招和校招。不管是哪種招聘方式方法，相信大傢伙都不是為了世界和平而團結到一起，都是為了滿足自己的不同需求。員工可以對照馬斯洛的5大層次需求，對號入座；企業則要根據市場規劃，開發計劃的實施落地去招人，而不是盲目的拍腦門招人，避免海外人員冗餘或者無人可用的情況。

從企業的角度來看，要幫助建立一個優秀的團隊，首當其衝的是要解決的是海外待遇問題。一個團隊分崩離析，人心不穩，80%的問題出在待遇上。待遇問題會很大程度影響團隊成員的主觀能動性。

管理者要明白，現如今的海外人才競爭早已不局限於行業內，而是在整個海外銷售的生態圈中。如果整個生態圈的待遇都是如此這般，那沒人說出個所以然；如果整個生態圈裡，有一部分企業已經提高了海外人才的待遇，那另一部分企業如果選擇避而不談，或者視而不見，或者畫餅充饑，那他們的人心必定是要動了。

有的企業倡導望梅止渴。這樣糊弄的不只是員工，還有這些企業本身。大環境下，這些企業中有能力追求高薪的都早早跳出去，暫時沒走的，有人在伺機而動，有人在混工資，混補助；當然還有一部分人是享受到企業發展的紅利了，已經晉級到更高追求層面了，他們不會走，他們是這些企業發展的基石。

以利相交

阿力，93年的小伙，在華為工作，前段時間跟他聊起華為員工的主人翁意識，奮鬥者精神和狼性營銷。他說的第一句話就挺有意思，給那麼多錢，不是奮鬥的也成了奮鬥的。

的確，一個剛畢業的孩子，在華為奔波海外，基本工資9k，算上補貼等等，紙面上年薪20萬+。看看身邊的其他同學，也有在其他公司做海外銷售的，一個月5000多，也有做外貿的，做跨境電商的，做家教的，一個月4000多。對比一下，自己內心是有一定滿足感和成就感的。單單是看著工資單，就會抬頭挺胸。當然，官二代富二代不在討論範圍之列。

相信剛加入華為或者中興團隊的人，沒有人願意失去這份工作。海外這份工作，不會讓你一夜暴富，但是他會給你體面的生活和提高生活階級的機會。所以，你會去奮鬥，因為你知道，這不只是一份工作，而是一份事業，人生的跳板。

以道相交

就算企業幫助團隊解決了待遇的問題，那隻能算是團隊建設剛入門。不過，如果解決了這個問題，大部分員工的主觀能動性就調動起來了。團隊管理者要審時度勢，把握團隊的方向，有張有弛。

團隊就像一輛馬車，不管是烈馬還是劣馬，重要的是各司其職，才能跑得快，跑得穩。但是，團隊管理者要明白，沒有步調完全一致的馬，要多發揚團隊之中夥伴的長處，團隊夥伴的互幫互助會把優點放大，缺點縮小。重要的是在解決夥伴之間的主動性差距的同時，要保證有鯰魚效應的持續出現。

團隊建設不要個人英雄主義的嗚嗚渣渣，也不要呆萌巨嬰的懵懵懂懂。一個團隊要有自己的精氣神，從上而下，由內到外的氣質，你可以是澎湃雞血激情昂揚，也可以是平鋪直敘娓娓道來。不論是那種風格，團隊都需要有這麼一幫認可團隊文化的人，團隊至上，整齊劃一，思想統一戰線，才能榮辱與共，善打勝仗。

個人英雄主義會遊離在集體之外，盲目的認為自己會解決一切問題，單打獨鬥，不服從管理。這樣會造成團隊內部各自為戰的局面，不利於團隊向心力和凝聚力，對於這樣的成員，要明確團隊意識，有組織觀念。這樣才會整個團隊全面開花。要知人善用，他們可能就是項目攻堅戰中的爆破手，狙擊手，成就你的鯰魚效應。

所謂的呆萌巨嬰，主要表現在主動性不足以支撐團隊的發展，拖了後腿。他們一般沒有足夠的工作激情，缺乏執行力，不願意開發新客戶，抱怨多於認同，懵逼，手足無措是真實的工作寫照。最後的結果往往是績效不好。對於這樣的員工，要適當的讓他們承擔壓力，哪怕是拔苗助長，也要快速的讓他們提高起來，多參與項目，同時刺激他們多思考，多行動，在工作中獲得成長的滿足感，更快更好的融入團隊。

在考核主動性的問題上，不是要求對夥伴所有的表現一刀切，尤其是避免績效考核的一刀切，要根據夥伴的實際情況，制定合理的培養計劃，業績可以暫時提高不上去，但是主動性積極性要提高上去，跟得上團隊的節拍。團隊的管理者，也要通過夥伴的日常彙報，日常表現去了解成員的心態動向，解決可能出現的問題。

以心相交

除了企業和團隊，從團隊成員的角度來看，團隊要公平公正，做人做事一碗水端平。團隊夥伴里的每一個人都要拒絕做人做事的兩面性。團隊里有沒有這樣的人？有，對上諂媚，對下嚴肅；對人嚴苛，對己放任；對團隊內夥伴和團隊外夥伴，是兩幅面孔，這樣的人我相信是不會得到大家認可的。更不利於團隊的和諧。每個人都要做好自我管理，讓自己忙碌起來。有的團隊不是累散的，是不做業務，搞內部鬥爭，閑散的。

阿福和阿靚都是新加入團隊的新人。他們兩位的領導是個北方爺們，駐外期間領導對女孩子阿靚一定會是照顧的。女孩子駐外不方便，領導多加關照，這一點毋庸置疑。但是，在工作中，往往領導把那份關愛也延伸出來。阿福說，工作中同樣的問題，阿靚就可以犯，憑什麼我就不行？我的單子為什麼要分給阿靚？為什麼對阿靚就笑容滿面，對我就橫眉冷對？

又過了一段時間，由於阿福工作上手比較快，勤跑勤拜訪出業績，領導態度180度大轉彎。對比之下，領導對阿靚的工作輸出逐漸不是很滿意，已近崩潰。反常的是，他不是去找阿靚交流工作難點問題，而是跟阿福抱怨阿靚的種種不是。

互相抱怨的最後就是爆發，團隊內部充滿了猜忌，不滿，工作氛圍一落千丈，沒有人關心業務，一個團隊最後一拍兩散。回過頭想一想，如果一開始，團隊裡面風氣正，就事論事，有一說一，一心撲在工作上，恐怕不會是這麼個局面。

團隊的建設管理是個長期複雜的過程，始於以利相交，起於以道相交，發於以心相交，而唯有以心相交，方成其久遠。

從企業，到團隊負責人，到團隊成員，還有輔助部門的員工關懷活動，團建活動等等，團隊的管理，離不開每一個環節。環環相扣，才會步步為贏。

最後，新年伊始，願每一位海外銷售小夥伴仗劍無畏走天下，不忘初心博未來。

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