麥肯錫思維2：要做精英！先從管理時間開始

各位書友大家好，歡迎繼續來到老齊的讀書圈，今天我們繼續來為您帶來麥肯錫思維，昨天我們說到了做正確的事，以及正確的做事，要給所有的工作排個主次，但生活中我們往往不是這樣，而是有13個壞習慣，第一，根據個人喜好，先干喜歡的。第二先做熟悉的，第三先做簡單的，第四先做那些用時少的。第五先做材料齊全的，第六預先安排好的先做，第七經過籌劃討論的先做，第八別人的事情先做，自己的事後做，第九緊急的事先做，不急的先放放，第10有趣的事先做，第11容易完成，能先產生效果的事先做，第12都是別人的事，先挑跟自己有利害關係的人的事先做。第13已經發生的事先做，沒發生的後做。

這些看起來合理，但卻根本沒有從重要的維度來考慮問題。麥肯錫的建議就是，先主後次，把事情的目標意義分清楚，然後重要的先做，不重要的後做甚至不做。明天早上有份文件要交，今天晚上有個客戶要跑，你做哪個？顯然客戶比較重要，而交文件比較緊急。客戶以後會給我帶來業績，但不會馬上產生效果。而文件晚交一會，頂多被老闆罵。所以很顯然要先去談客戶，但估計有不少人都會選擇先去交文件，客戶改天再談。

所以還是那句話，先把你的長遠目標定下來。你到底要什麼，我要是銷售，老闆跟我只是合作關係，最終不是因為我的文件交的及時，而一定是我能為他帶來銷售收入，所以業績才是衡量我的唯一標準，另外，客戶是銷售的資源，哪怕不在這家公司幹了，客戶也是你再求職的籌碼，所以聰明的銷售都是始終站在客戶的利益上，管公司要資源。你有了長遠目標之後，自然就知道什麼才是對我最重要的東西。能夠長期給我回報的，能夠不斷讓我個人增值的，就是最重要的。

麥肯錫也提出了時間管理四象限法則，也就是緊急而重要，不緊急但重要，緊急而不重要，不緊急也不重要的。一定要按照這個順序去做事情，特別要區分不緊急但重要和緊急而不重要，老齊之前舉過例子，朋友約你蹦迪就是緊急而不重要的，在家裡看書就是重要而不緊急的，但很可惜，大家往往犧牲的是看書這麼重要的事，照顧孩子犧牲看書，跟朋友聚會犧牲看書，打牌犧牲看書。出去旅遊也犧牲看書，久而久之看書就被徹底犧牲乾淨了。然後你就再沒有提高的空間了。

作者提出了一個方法，你每天出門的時候，利用1分鐘，把今天要做的最重要的6件事寫下來。然後按照重要程度也就是目標、需要、回報、滿足感四個維度排序，裝在口袋裡。晚上對照一下，這6件事你完成了幾件，最重要的事情是否做完了呢？經過幾周的訓練，你基本就能夠有的放矢，知道該做什麼了。有人說，這麼做太麻煩了，其實不麻煩，你長期堅持下來試試，你的工作效率會大幅度的提高，反而能節約出不少時間，把重要的事情都做完做好，很多不重要的事情反不用幹了，反而無頭蒼蠅追著事情跑的，結果會比較凌亂。我們看到那些成功的人，都有秘書來專門的規劃他們的時間表的，甚至精確到了10分鐘，所以一個好習慣會讓你受益匪淺。忙成狗什麼都代表不了。只能說明你工作效率低，工作方法差。這話說得太窩心了。

在麥肯錫的諮詢案例中，全都要以事實為依據，任何臆測都沒有意義。他們必須要用事實說話。儘管有些事情是客戶不願意看到的，也不願意承認的，但麥肯錫不會也不能犯經驗主義錯誤。有一次他們在給一家銀行做諮詢的時候，起初他們的專家認為，就是銀行的後勤成本太大，如果砍掉後勤，銀行業績就會好了，但這種臆測顯然不具備信服力，果然當他們深入調查後才發現根本不是這麼回事，而是一個收入只有5%的業務，佔了50%的成本，所以麥肯錫的任何決策分析，都是要建立在強大數據調查的基礎上的。主觀陷阱和經驗主義錯誤，往往是我們的致命傷，

麥肯錫經常會提出一個概念叫做關鍵驅動點，什麼意思，就是在事情中起到關鍵的決定性作用的那個點，到底是什麼！1793年英法戰爭中，守衛土倫城的法國軍隊叛變，在英軍幫助下死守城池，平叛的法國軍隊前來攻城，雙方僵持不下，法軍裝備也不佔優勢。後來法軍中有一個炮兵上尉，提議請馬上調遣一百艘巨型木製軍艦，用陸戰火炮代替艦炮，在水上發起攻擊。結果不到兩天，法軍全勝。而這個年輕的炮兵上尉就是拿破崙。他就抓住了關鍵驅動點，裝備處於劣勢，但可以改造裝備，用陸戰武器攻擊敵人的水上武器，從而反敗為勝。拿破崙這一戰之後，從上尉連長一下被提升為了准將師長。做企業和做事情也是如此，每個企業都有他特殊的一面，不可能完全複製，但你要找到那個關鍵驅動點，然後再根據企業的特質進行調整。

比如1896年諾貝爾基金會成立，諾貝爾本人捐贈980萬美元，但這筆錢不允許投資股票和房產等高風險資產，結果導致了基金增值方面一直沒有進展，1953年基金會只剩下了300萬美金，後來麥肯錫團隊來幫助解決問題，發現了這個關鍵驅動點，不投資高風險資產，基金會不可能保值增值。所以解除了不能投資股票和房地產的限制，還邀請專業團隊打理。其他地方都沒改，1993年的時候諾貝爾基金的總資產竟然增長到了2.7億美元。

傑克韋爾奇的戰略取捨工作法，也是關鍵驅動點思維，他在通用電氣總裁位置的前兩年，竟然出售了71項業務和生產線，甚至把通用電氣的起家之本的業務半導體都給賣了，當時大家全都是質疑，甚至當時有人上升到道德層面，說這是美國人對於日本人的屈服。但正是因為出售了這些非戰略性資產，通用電氣才有更多的精力關注關鍵驅動點。所有的事情都要做，那麼肯定什麼事情也做不好。比如早年間的蘋果，個人電腦的發明者，但之後喬布斯他們卻屢屢抓不住重點，措施機會，結果將市場拱手讓給了IBM。當時淪為了美國歷史上的最大遺憾，好在喬布斯重新回歸後，終於找到了重點。力挽狂瀾，蘋果也是重新崛起。反而是IBM在移動端的衝擊下，找不到方向了。

關鍵驅動點又該怎麼找呢？首先你需要先找到正確的方向，而什麼是方向，你的目的才是你的方向。比如出去旅遊節省開支也不是目的，而是玩的高興放鬆身心這才是目的。但很多人卻報了低價團，結果受了一肚子氣。這旅遊就失去了他應該有的意義。

其次，大量收集資料，運用邏輯圖來分析，好記性不如爛筆頭，你可以把所有能想到的因素都列出來，然後通過分析找到他們的邏輯關係。比如股市的問題，有資金的因素，有利率的因素，有公司業績的因素，但說到底，長期看還是公司業績為主導，只要是不斷增長的業績，時間就是你投資的朋友。而相反樓市就不是這樣了，房子越蓋越多，人口越來越老，時間已經成了投資的敵人，這就不能再玩了。

第三，進行頭腦風暴，一般人都會有思維的盲點，所以能幫你解決盲點的，只能通過其他人的提醒。需要更多的人來幫你想問題。一開始大家可以發散性討論，把想到的關鍵詞全都寫在黑板上，然後慢慢的得出邏輯和關鍵點。這是一個由發散到集中的過程，先要漫無目的的提出，才能最後匯總。而不是上來就要求有個結論。這也是開會討論的技巧。如果每個人先說出自己的觀點，他就會先入為主，不利於客觀思考了。

在諮詢公司的工作，往往是繁瑣而雜亂無章的，你想想一般企業解決不了的問題，基本都是難題，那麼花巨資請麥肯錫去解決的問題，絕不是輕而易舉能夠辦到的，所以麥肯錫的員工是比較辛苦，需要在混亂中儘快得到頭緒，這就不提到麥肯錫的MECE工作法，這又是怎麼一回事呢？咱們明天接著講。

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