麥肯錫思維4：做事的穿透力！提高效率的絕招！

各位書友大家好，歡迎再次來到老齊的讀書圈，今天我們繼續學習麥肯錫思維。在麥肯錫還有一個重要原則叫做專打一個壘，說的是每個人做好分內的事，發揮團隊的力量。麥肯錫不鼓勵一個人力挽狂瀾，承包所有工作。這樣會讓團隊對你的期望過大，而這種單槍匹馬的工作也是不可能長久的。所以偶然的成功並不是麥肯錫看重的，他們需要的是持續穩定的成功。而如果一個團隊對於一個人有過高的期望，那麼這將是十分危險的事情。這點在股市上就是如此。一隻股票出現了高增長，而股票市場往往比他的高增長還樂觀。給出了更高的估值水平。那麼在這樣的情況下一些價值投資者反而會因為估值超過了警戒線而拋售掉。真正可以一直持有的股票反而是那些有穩定的業績，平衡的估值的公司。

另外，麥肯錫要求一次只專心致志的做好一件事情，不要讓太多工作交叉，那樣會越來越亂。一個七嘴八舌詢問的諮詢台，肯定效率不高，反而拿號排隊進行問題諮詢的，服務體驗更好。人的精力和思維都是有限的，所以不要過高的估計自己的能力，如果同時干幾件事，你可能會哪件事都做不好。那麼事情多怎麼辦呢？還是那句話，你要排出主次，排出時間表。

你經常會在做諮詢的人里聽到一個詞叫做穿透力，那麼什麼叫做穿透力呢？比如一打文件，你去裝訂，用訂書器就可以把他們輕鬆穿透，為什麼這樣呢，就是因為一個垂直的力，都壓在了兩個點上面。所以才有了這樣強大的力量。說白了就是要告訴大家集中力量辦大事。很多人忙成狗還賺不到錢，更多不是因為他們不努力，而是缺乏這種穿透力，事情做得不少，但提升自己身價的事情，最後想想好像一件都沒有。老齊給你出個主意，在一個公司工作，你要時刻想著，我要跳槽到下家，哪些是我能夠拿出來提高身價的工作？這些工作就是你在這家公司該首要做的重點。如果左思右想，好像幹什麼都不會提升我的身價，那麼就別在這浪費時間了。一個人的價值的決定因素是那個長板，是你做成功了哪件事，而不是你做了多少，也沒人在乎你失敗了多少。所以務必保證在最關鍵的事情上把它做成功，即使其他的地方很失敗，也並不重要。

書中的作者也給出提高穿透力的幾個建議：第一學會擺脫事物，每個人都有一大堆事情等著做，你要勇於去拒絕那些無關緊要的，只有拒絕那些事情，你才能騰出時間，專心在重要的事情上。第二學會擺脫人，你的職位越高影響越大，認識的各種人也就越多，今天這個拜訪，明天那個找你吃飯，你就會越來越忙。但絕大多數都是對你的工作毫無幫助的。所以將人群劃分，對於無關緊要的人，盡量簡單處理。第三學會擺脫過去，不要留戀太多過去的東西，放下包袱，放下成績。眼睛長在前面是讓你往前看的。很多事情之前做不成不代表現在做不成，之前能幹好不代表這次一定能幹好。

很多人的辦公桌總是髒亂差的，包括老齊自己，這些會影響你的工作效率，而麥肯錫的辦法是，找一個大的紙簍，把那些沒用的資料，或者暫時用不到的資料，全都扔在廢紙簍里，不要把他們堆在案頭。案頭只保留最重要的工作文件，這會讓你提高效率，縷清思路。過多的存儲文件，是一種壞習慣。麥肯錫說，一年沒有用到甚至打開過得文件，就要徹底清空。這點老齊持保留意見。因為我是有收藏文件，報告，數據圖表習慣的。

外國有個布里丹選擇，說的就是一個毛驢左邊右邊的草都想吃，然後左右來回奔跑，哪邊都不想拋棄，最後哪個也沒吃上，活活餓死了。在中國這種事情更多，通常我們管這個叫既要當表子又要立牌坊。總想兩樣都要，結果哪個也干不好。為什麼會出現這個情況呢，麥肯錫說主要是因為標準不同，如果按照口感來說左邊的草更好，如果按照色澤來說右邊的草更佳，所以不同維度下需要取捨，這就像我們買股票，你不能要求高增長還低市盈率，這是不現實的，往往要想要高增長就要忍受他的高估值。要想買到市場強勢股，那就要用更貴的價格買。而如果想買的便宜，就只能忍受他短期仍將下跌的痛苦。所以左側和右側投資，是完全不同的交易類型，很多投資者就是那頭驢，左右搖擺，最後哪個也沒做好，還反覆賠錢。明明在左邊買的，但買完他忍受不了下跌。而在右邊買的，買完一漲又覺得估值高了。簡直糾結無比。

另外，現在工作中的數字化干擾太多，一會微信響了，一會qq亮了，一會郵件來了，到處都是信息，讓你不得不去看一眼，這樣斷斷續續的工作效率很差，所以我們看到一些程序員，寧願在夜裡工作這樣其他部門的干擾最低。而一些白領也覺得晚上工作效率更高，其實不是你變快了，只是干擾少了。這個東西還真不好解決，因為你不可能完全屏蔽信息。你只能選擇性工作，把那些連續性較強的工作放在晚上做，而碎片化的工作放在白天。有心理學家做過測試，一個工作完成需要3分鐘，處理一個信息2分鐘，邊工作邊處理信息結果肯定要遠遠超過5分鐘，大腦的切換中間會發生時間空白。

有些公司有條件的，也會經常搞一些封閉開發，在開發期間，一切通信設備都將關閉。這樣最小限度的受到外界的影響，當然這得是在公司安排下進行才行。如果你自行閉關，很可能會讓要找你的老闆抓狂。

麥肯錫工作方法中，有一項要求實時比對，也就是隨著進展就要隨著檢查。盡量避免那些活都幹完了，結果最初錯了個數的情況。另外，進度也是需要跟時間表比對調整的，在遠期、中期、短期目標明確的情況下，具體的時間表就是長征路上的一個個坐標。什麼時間，完成什麼效果，這些都是有計劃的。短期任務可以調整，中期任務盡量不動，長期目標一定不能變化。短期目標以天為單位，中期目標以月為單位，而長期目標就是你要的那個效果。這就是做事情的原則。短期目標可以調整，是因為你可能隨時發現錯誤，如果錯了就不要再往前趕，寧可退一步也要把錯誤改正過來，從而盡量不影響中期目標的實現，如果實在排不開，中期目標盡量只微調。一定不能說連遠期目標都改了，那這工作就毫無原則可言了。

根據麥肯錫工作法，我們也可以自己來比對，你的最大希望是什麼，你的年度目標規劃是什麼，5年規劃又是什麼？下個月做什麼？下周做什麼，明天做什麼，給自己寫下來，然後貼到牆上。把一個大的願望，切分成每一天的努力，這樣你就好堅持了。否則，天天只想著我要財富自由，卻沒有一點行動，估計喊兩天也就心累了。

每個公司幾乎都在鼓勵創新，但創新和瞎折騰一定要分清楚，比如美國的次貸危機，就是金融衍生品過度創新造成的，結果讓社會陷入嚴重危機，對社會沒好處的，帶不來社會進步的，就是瞎折騰。你的公司也如此，能夠帶來效益的才是創新，帶不來效益帶不來用戶，還花了很多錢的，就是瞎折騰。

有些人讀到這可能要問了，我也不知道我的目標是什麼，我也不知道我要什麼？那麼其實很好辦，多看看書，先把頭腦豐富起來，慢慢你就知道你到底該要什麼了。同樣道理，很多人想創業，但不知道自己該幹什麼，老齊的建議一般都是，你先去上班吧，工作幾年積累幾年觀察幾年，也許你就有思路了，創業是什麼，是錢擺在你面前，自己幹才能把它拿回來，這時候才是你創業的時機，現在還不知道錢在哪，也不知道怎麼拿到錢，你創哪門子業啊。這不是白往裡面扔錢嗎！

下一章麥肯錫會教大家怎麼開會，我們現實中大部分會議都是效率低下的，一開幾個小時。完全不知道在說什麼，也根本沒有結論，先說麥肯錫的頭腦風暴會議，這個詞的本意原來用於精神病，說的是短時間在頭腦中產生的荒謬想法。但這在有些事情的決策中卻很有效果。比如通用電力的一個頭腦風暴會上，大家要研究如何在大雪之後清除積雪的問題，每個人都發言，有人說研發清雪機，其他人補充，這東西得插上掃把，還得有氣流，然後還得離地三尺，後來說著說著，有人腦洞大開了，說這畫出來的模型很像直升機啊，於是又有90多條建議提出來，方向從研發清雪機變成了如何改裝直升機，最後會議的結果是，真的把改裝直升機用於清雪工作了，而且取得了很好地效果。那麼根據這個案例，我們能夠從中總結出什麼方法呢？咱們明天再講

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