像麥肯錫人一樣專業的做「Expert Interview」

職場 02-27

本文經授權轉載自公眾號：西爾睿斯

作者王睿睿，現供職於知名人力資源諮詢公司

客戶訪談作為在諮詢公司里從小朋友到合伙人都需要用到的一項基本技能，也是幾乎在每個項目開始都需要的一項工作。

最常規的訪談大概很多人都做過，今天在這裡想聊一點常規以外的東西。

訪談的目的到底是什麼

一般來說，一個客戶訪談有如下基本目的：

1. 深入了解客戶

2.獲取項目輸入所需的信息

3. 了解客戶的真實需求，再次澄清項目目標和範圍

4.與客戶建立信任和情感聯繫

前兩條很容易理解，也是大家通常的關注點。但第三點，了解客戶的真實需求，再次澄清項目目標和範圍，其實也是很重要的。

可能很多人會想，「客戶的真實需求不是在proposal階段就探討了嗎？」，「項目目標和範圍不是在簽訂合同階段就確定了嗎？」但是，諮詢做的是人的生意，人的生意就意味著千變萬化隨時可能發生，客戶的小九九隨時在心裡上演。

比如，一個人力資源管理體系優化的項目，可能客戶的真實訴求其實是給大家漲點兒工資。

比如，一個組織變革的項目，表面上是做各個部門職責的澄清和集團的管控授權關係梳理，但其實客戶CEO的真正想法是要利用諮詢公司的專家資源去幫他自己了解國外的同業實踐。

再比如，一個領導力培訓的項目，可能客戶並不關注培訓，真正需要的其實是我們幫他識別出來到底哪些人可以作為管理層後備重點培養。

而這些「小算盤小九九」，往往很難在項目進場訪談之前就識別出來。

所以，在訪談過程中，讓客戶說出真實需求，理解客戶的真實目的，就變得尤為重要，從而可以對項目目標和各模塊工作重點的分配有個二次判斷，也保障項目不做砸。

如果不是深度參與項目前期的溝通過程，第一次客戶訪談其實就是項目組成員在客戶面前的首次亮相。如何在短時間內讓客戶放心他面前的這個人可以很好地陪伴他走過接下來幾個月的工作呢，上述的第四點訪談目的至關重要，我們需要抓住這個首次亮相的機會，在短短的訪談裡面迅速與客戶建立信任和情感聯繫。

舉個例子:

有次和領導一起做訪談，客戶方的一個關鍵高管提到了一個自己想起來覺得很沮喪的案例，是說公司有一個導師計劃，他選了自己很看好的一個年輕人，每個月定期和他溝通、提供輔導，但這個年輕人最後的工作績效並沒有達到理想的結果，這位高管很困惑這種輔導計劃是不是應該繼續下去。

當時我領導是這麼和客戶說的：「您自己作為一個思考型且擅長系統化思維的人，您可以輔導很有衝勁、做事果斷、但可能思考不周、做事易衝動的人，相信他一定能獲得非常大的收穫。但是您就不要輔導同樣屬於思考型的人了，不然可能你們雙方花太多時間在思考上，少了行動力。」

這麼一番話，既表揚了客戶的優點「善於思考，系統化思維」，又給了他具體的建議。客戶聽完這段話之後非常贊同，馬上開始回憶自己的確具有上述優點，覺得很開心，同時又馬上開始規劃自己以後要怎麼繼續進行這個導師計劃。

後來我領導又從人的動機理論出發給客戶繼續分析了一下，其實並沒有很深入，探討的東西也不在項目範圍之內，但這場訪談結束之後，感覺這位高管已經開始深深地信任我們了，從他的眼睛裡簡直看到了項目馬上大功告成的感覺。

當然，對於每一個具體的客戶訪談，可能還會有一些特殊的目的。這就需要我們在訪談中不斷復盤、做出判斷、且隨機應變，而背後支撐的，就是大量的練習以及經驗。

一定要有訪談提綱嗎

訪談提綱可以說是每個訪談之前必備的準備工作了。但，除了傳統的一兩頁紙的訪談提綱，我們到底還能準備些什麼？

之前做過一個項目，在訪談階段用了「訪談工具包」這樣一種方式。

那個項目的內容是幫客戶做組織架構設計，我們在訪談之前做了比較多的工作，收集了客戶公司各部門當前的崗位設置及部門職責，整理出我們理解的各部門定位，針對每一個要訪談的高管和部門負責人，用PPT畫出其所管理部門當前的組織架構圖。

在訪談當場就把當前的組織架構圖展示給客戶看，和他們確認這是否是當前組織架構的真實情況，各部門和崗位的職責是什麼，目前存在的問題是什麼。

對於這種組織架構設計的項目，客戶就著PPT展示出來的架構圖現狀，和我們講起來更直觀，而且顧問當場就可以在PPT上直接改出一版客戶理想中的架構，這樣訪談下來報告初稿幾乎都出來了，且是客戶自己確認過的，後面的工作是非常省力的。

其實這就像我們和老闆彙報工作，要想獲得老闆的建議，光憑嘴說是非常虛幻的，而有了一版實際的工作成果，不管是不是成熟，就有了點評和建議的依據。

當然，這種訪談工具包的方式，也是要建立在前期對於項目內容和客戶特點的把控上，才能實際運用。

比如有的國企客戶一定要訪談之前拿到word版的訪談提綱，一定要提前把提綱發給領導過目，這種情況當然我們也只能尊重客戶的習慣。

可以把人逼瘋的訪談法

BEI（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）是一種我稱之為「可以把人逼瘋」的訪談方法。

它由哈佛大學心理學教授McClelland發明，曾被McClelland應用於1970年代幫美國政府挑選合格的可以派駐到國外工作的政府官員。

現在這種訪談方法被廣泛應用於領導力素質模型的構建中，主要是由訪談者通過引導被訪者講出過去一兩年之內發生的工作中印象深刻的故事，且通過大量追問細節和層層深入，了解故事的全貌和被訪者本人在故事中的角色和具體做的事情，從中發現被訪者具備的領導力素質。

這種訪談方法的基礎假設在於，認為人以往表現出來的行為方式是人未來行為最可靠的預測。

BEI常用的問題包括：

「事情發生時，你的感受是什麼？你當時說了什麼、做了什麼？」

「可以重複當時你對同事說的話嗎？」

「能否具體講講，你當時到底是怎麼做的？」

「你可以舉一個例子嗎？」

想像一下，有一個人坐在你對面，挖掘你過去兩年工作中發生的成功故事和沮喪案例。

他喋喋不休地一直追問你故事的所有細節，讓過去兩年像蒙太奇一樣在你腦子裡回放、且可能閃回出很多當時痛苦糾結的畫面，所以我稱之與「把人逼瘋的訪談」。

的確，對於訪談者和被訪者來說，兩三個小時的深挖個人經歷都不是一個容易的過程，尤其是對於那些不擅解剖自己的人而言。

但BEI有意思的點在於，如果完成的好，你真的可以了解到一件事情的全貌，且由一個具體的故事窺探到整個公司和行業當時的風起雲湧，並了解到優秀領導者和績優者身上值得你學習的素質。所以我一直認為BEI痛苦歸痛苦，對於顧問本身而言是非常好的成長。

如果工作上沒有機會用，在日常生活中不妨試試，對於你想了解的人或故事，採用追問細節，層層深入，儘可能了解到你想要的全部信息。當然，這需要很多技巧，不然對面的人可能下一次再也不想和你聊天了。關於BEI的技巧以後大概可以再展開寫一篇。

遭遇尬聊怎麼辦

訪談中最可怕的是什麼？

是平淡無奇到你聽著聽著睡著了嗎？是和客戶意見不和嗎？是記了10頁訪談記錄忘記保存了嗎？其實這些的可怕程度都比不上尬聊。

曾經訪談過一個客戶，我上來就用了一個非常腦殘的開場白：

我說，請您自我介紹一下。

其實更容易展開話題的開場白是「請您介紹在這家公司的工作歷程」，這樣客戶比較容易說下去，且知道你在問什麼。而「自我介紹」，可能讓人覺得你是在面試他。

很不巧，「自我介紹」這四個字當時戳到了客戶的點，感覺對面的客戶心裡狂咆哮「你憑什麼要我自我介紹？你有資格面試我嗎？」

然後，這位客戶開口了：「我是經濟學和管理學雙博士，在大型xx國企工作過十幾年，現在是xx集團華東地區負責人。我介紹完了，你還有什麼要問的嗎？

當時我已經被「經濟學管理學雙博士」震撼了，心裡想的都是「天吶她是雙博士，天吶她會不會覺得我說的話很弱智….」且客戶明顯擺出了一幅」我就是很難聊「的態度。於是我硬著頭皮按訪談提綱的問題問下去，每個問題客戶都用兩三句話像領導總結陳詞一樣回答完畢，結果把所有準備的問題問完了之後，時間過去了十分鐘，而我們和客戶約的時間是一個半小時……

而在訪談中，即使再難聊再沒有很多信息可以分享的被訪者，不能比約定的時間縮短太多結束，也是我們通常會遵守的一個原則，因為這體現了對客戶的尊重。

後來項目經理實在看不下去，把話題接了過去，由常規的問問題了解信息變成了陪著客戶抱怨公司和老闆，最後客戶終於吐槽的比較愉快了，我們在友好的氣氛中結束了這次訪談…..

結束後項目經理和我講了一句到現在我印象都非常深刻的話，她說：「並不是每個訪談都要得到我們想要的東西的，對於這種客戶，很明顯你無法得到你想要的信息了，但又不能提前太多結束，那你就陪她聊聊天嘛，聽她吐槽、和她聊衣服聊包包，都可以，放輕鬆。」

果然後來我就不是很害怕尬聊了，實在不行，那我們就聊天嘛，聊天我總會的，甚至聊一些不在項目內容里、但是自己好奇的事情，也會多多少少有一些收穫的。

所以，對於訪談這件事，要想做的好是需要你真的對客戶好奇，且不把它變成常規性的工作、不放棄思考。

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