一個隱形冠軍的印象

今天按照學校安排去參觀了一家「frosty boy」冰激凌原料公司，感觸頗多，特別是對最近學的一個員工管理模型有了新的認識。

一、Frosty boy公司的基本情況和參觀感受

這家公司自1976年以來，就是澳大利亞家喻戶曉的商標。幾十年來，他們的軟冰淇淋粉和冷凍酸奶粉始終保持在澳大利亞和海外的領先地位。同時，他們在國內外擁有強大的經銷網路產品出口到五大洲的50個國家。通俗說，他們的業務是「從粉到粉」，也就是對各種原料的混合，按照他們的配方，搭配出不同口味的產品。

這樣的公司大家猜有多少人？目前一共74人，其中30%為操作崗位員工，6名高管（兩個董事，四個專業副總），員工來自18個國家。

我認為，這就是典型的「隱形冠軍」——規模不大，深耕某個領域，取得卓越成就。如何做到的呢？通過簡短的交流，發現以下七個方面原因，也許不全面：

一是人員高效，成本領先。他們通過大規模使用機械化，節約了大量的成本。

二是選址澳洲，主要奶製品、糖等原料100%澳洲製造，有利於提升產品的可信度。

三是對員工的選擇很嚴格，「選擇最優」是他們的用人標準，對於不符合企業文化和能力要求的，都清理員工隊伍。另外，多元化的員工隊伍，有利於他們對國際化市場的開拓。

四是運營高效。他們每天「站立式早會」（7-8分鐘）通報全廠情況，每周例會解決日常重點問題，每月高管例會研究戰略和發展。同時，他們對戰略的分解和宣傳，讓每個員工都知「公司在做什麼」。

五是為客戶創造價值。當我們在試吃冰激凌時，我從與那位來自土耳其員工交流中得知，他不但負責他們公司幾台冰激凌機，還要負責客戶的冰激凌機器。我很好奇他們也不賣冰激凌機，為什麼還要這麼做？接待我們的副總解答：他們通過對用戶設備的幫助和支持，為用戶創造價值。當然，他們也承認，用戶設備的穩定，有利於增加他們產品的銷量。在用戶產品研發等 方面，他們也有為用戶創造價值的措施。

六是重視市場調研，以客戶為導向。他們每開闢一個新的市場，都需要做很長時間專業調研（聘請專業公司做市場調研），了解當地用戶口味需求。同時，用戶的需求他們會盡最大努力去滿足，有的用戶甚至投入2-3年研發時間（並不專門收費，看重合作關係）。

七是文化的力量。他們強調：承諾，卓越，尊敬，溝通，誠信為核心價值觀。具體內容如下：

·承諾 : 我們的員工和團隊全心全意地執行我們對客戶的承諾。

·卓越 : 我們竭盡全力提供有利於各方的高質量產品。

·尊敬 : 我們不強求別人的尊敬，我們贏得別人的尊敬。

·溝通 : 我們和供應商以及客戶保持溝通。

·誠信 : 我們堅守諾言。

這些核心價值觀不但是貼在牆上的標語，而且成

為他們評價員工的指導。對於員工，特別是新進入的

員工他們會在前6個月進行密集細緻的評價和反饋，

有結構化的評價表，如果通過多次評價和溝通，仍然

無法達到能力和價值觀的要求，他們會終止合同。總

的目標在於確保員工價值觀相符。

二、員工模型

最近在課堂上，教授帶著我們從工作意願和能力兩個維度，將員工分為以下四類。

第一類高意願、高能力員工，他們被稱之為「明星員工」通常占員工比例的5-30%。他們需要的是工作自由和許可權、尊重、挑戰。企業應該識別和珍惜這類員工，盡量為他們創造工作空間，依靠企業文化和精神激勵，留住這裡員工。

第二類高意願、低能力員工，他們通常佔30-50%，是公司「重點培養」對象。他們的特點在於有較強的工作意願，但工作能力不足。主要是新員工或者部分轉崗老員工。這些對企業忠誠的員工是企業的寶貴財富，企業應該給予高度重視，通過培訓、績效反饋、制定導師等措施，同時他們的能力。

第三類低意願、強能力員工。這類員工通常會讓團隊領導頭痛。實際上，這些人並不是「一無是處」，他們通常有經驗、有能力，但由於各種原因失去了工作的熱情。團隊領導需要做是找到「激勵」他們的方法。當然如果依舊很難激勵，就只能「剔除」。

第四類低意願、低能力員工。對於這類員工，通常應該予以降級或開除，如果很難做到，也只能安排簡單工作，並給予監控。

這些是理論上的做法，在實踐中，正如Frosty Boy做的，對於價值觀不合的員工，即使能力強也不會接收。在GE公司韋爾奇時代也是這麼做的。然而現實中，我們並不能這麼容易「清理」隊伍，那麼領導者一定要對於員工予以區別對待，「一視同仁」容易讓「明星員工」受挫。因此，要根據不同員工的情況予以區別對待。同時，領導者要對員工狀態持續關注，所有的分類是一個動態過程，第三類員工可以向第一類員工轉變，第一類員工也可能成為第三類員工。

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