看懂一張留人策略矩陣圖，明白怎樣才能留住關鍵員工
昨天接到某公司人事專員小張的電話，該公司與筆者所在的諮詢公司有長期的合作關係，因此經常會針對公司出現的人力資源管理問題進行諮詢。但這個電話卻並不是簡單的日常諮詢，而是緊急尋求對策的求助電話：
「王老師，我們公司最近不知道怎麼了，連續發生技術人員和管理人員離職的事件，近兩個月已經走了10個人了。公司的生產雖然不至於受到影響，但比較成熟的技術和工藝人員幾乎都走了。現在生產現場的都是新人，不能保證質量的穩定，生產和質量部門的部門經理只好盯在現場，根本不敢離開，其他的管理工作都沒法開展了。您幫我們出出主意，我們該怎麼辦呀！」
看到小張所描述的現象，您是不是感覺很熟悉呢？特別是年前年後，正是人心浮動，人才市場流動性最劇烈的時期，你所在的企業是不是也曾經面臨過或正在面臨類似的問題？下文中我們的解決思路可能會對你有所啟發和幫助。
「這種現象的發生肯定不是短期問題，而是公司內用人、留人政策和方法出了問題。員工長期受到各種生理和心理困擾，得不到解決，只好選擇離開。要解決這個問題，我們必須從兩方面著手，首先要解決人手不足的眼前問題，其次要解決留人的策略問題。」
「人手不足的眼前問題可以通過緊急招聘，或與離職人員深度交流爭取回聘等方式來解決，這是急需解決的，但不是難以解決的。關鍵是我們將人招來了，他們是不是也一樣要走？如果你在招聘的時候就已經知道留不住人，那我們的招聘工作做的還有什麼意思？關於留人的策略我感覺我公司的『留人策略矩陣』這個思路比較適合大多數公司的基本狀況，你也可以參考一下。」
留人策略矩陣的基本思想：
企業中的崗位劃分為不同的類型，每個類型的崗位對任職者的能力、個性、工作方式、思維模式的要求都不盡相同，這也就意味著企業的管理者要在統一的管理理念、管理制度規範下，應該採用差異化的管理方式去面對每一個類型的崗位任職者，以適應不同員工的多樣需求，留人的策略也是如此。
留人策略矩陣的原理：
將企業中的人員根據職責大類和層級的不同分成9類，分別是操作層面（包括生產、檢驗、物流等）的基層、中層、高層人員，業務層面（包括營銷、採購、技術等）的基層、中層、高層人員，管理層面（包括人力資源、企劃、質量管理、綜合管理等）的基層、中層、高層人員。我們這裡所講的基層、中層、高層不僅僅是指管理層級，還包含技術等級、能力等級等層級因素在內。
針對不同的人員企業應該採取不同的留人策略，分別是待遇留人、環境留人、事業留人和價值觀留人。這幾類策略的採取並不是單一的，而是需要不同策略的結合運用，只是針對一類人時以某種策略為主，如圖所示。
1、 待遇留人
待遇留人是指企業為員工提供略高於同類企業或同類崗位市場中位值的工資或福利待遇，並提供一定的增長空間，以留住員工的策略。待遇留人可以作為一個單獨策略，針對操作層面的基層人員運用，例如生產一線的普通工人、質量部門的現場檢驗人員、物流部門的搬運工和庫管等等。同時它也是一切留人策略的基礎，依靠良好的工作環境、事業發展的期望和價值觀的統一留人，都必須建立在滿足員工基本生活品質需要的基礎之上。
雖然按照80/20法則，操作層面的基層員工不能算是企業的核心員工，適當的流動與淘汰也屬正常現象，但其過高的流動率也同樣會給企業帶來較高的人力資源重置成本和管理成本。而對企業的發展起到關鍵作用的那20%的有用之才更需要通過薪酬激勵政策來穩定軍心，企業老闆們不能光想著企業成長、股東多收錢，更應該是企業與員工、股東共同成長、共同獲取收益。在確保企業長遠發展需要和基本收益的前提下，該給員工的利益一定要給，這才是企業經營之道和留人之道！
關鍵員工利益的獲取不僅僅是穩住了這部分人的軍心，也給企業里其他的員工樹立了良好的榜樣和標杆，看看我們的聯想、步步高等企業，它們造就了多少億萬、千萬、百萬富翁！這些人的示範效應不僅僅在企業內部發揮作用，對社會上的優秀人才也起到了很好的吸引作用，使企業在社會上具有更強的人才競爭優勢。
2、 環境留人
看看各大招聘網站上的求職者，在他們的求職意向或離職原因中，工作環境這個詞應該是被提到最多的。求職者想要離開某個企業的原因是工作環境不好，他們希望能夠到一個工作環境更好的企業就職，環境留人已經成為企業必須引起重視的留人策略。
工作環境包括硬體環境和軟體環境，硬體環境是指辦公地點、辦公設施、辦公設備、基本資源等硬性條件，軟體環境是指企業文化、人際關係、工作氛圍、協作配合等軟性特徵。一個企業的硬體環境好固然會吸引一部分人，但軟環境的和諧才是長期留住人才的根本。尤其對於業務層面的中基層人員和操作層面的中層人員，他們的日常工作往往都需要和各個職能部門、各個行政支持部門打交道，如果每天都耗費相當大的精力才能辦成一件事，每天都要花費大量的時間在事務性工作的處理上，必然會影響他們業務工作的開展和業績目標的達成，引起他們的嚴重不滿。
同時一個良好的企業文化可以為管理者和員工提供一個輕鬆、愉快的工作氛圍和人際關係環境，使管理者和員工能夠專心於工作。試想如果企業老闆處處疑人、任人唯親，員工說話、辦事都得小心翼翼，還總是得不到施展才能的機會，怎麼會有良好的工作表現，又怎麼可能留得住人。即使是待遇不錯，也只能留住那些「做一天和尚、撞一天鐘」的志向平平者。
3、 事業留人
企業的中基層管理人員、中高層業務人員和高層操作人員基本上屬於高學歷、高資歷的社會中堅力量，更是企業的關鍵員工，應該說絕大部分的人是有事業發展慾望的，很想通過一個平台來實現自己的理想。對這部分人而言，適度授權，讓其負責一個部門、區域或項目，給予其施展自己才能的機會，讓其按照自己的思想或模式運作，幫助其在事業上有所成就，甚至提供給他獨立的事業發展平台，更能夠讓他們有認同感和歸屬感。
要想實現事業留人的目標、企業老闆們需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、願景，制定切實可行的發展規劃，讓管理者和員工感覺到他是在為一個有前途、有方向的企業服務。同時，企業要為管理者和員工進行職業生涯規劃，將員工的個人發展、事業目標融入企業的發展規劃中，使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關係，以及個人在實現企業發展目標中的作用，企業對個人發展目標實現的促進。總之，要讓員工有明確的奮鬥目標，感到自己在企業里是「有價值和有奔頭的」，才會願意在企業長期幹下去。
事業留人氛圍的營造還需要企業通過針對性的培訓提升員工技能，使員工感覺到自己在企業內的經歷使自己的價值在不斷升值。同時要創造一個「只要努力就會有機會」的公平競爭環境，使真正有才華、有能力的員工能夠脫穎而出。
4、 價值觀留人
對於企業的中高層業務和管理人員，他們的流失給企業帶來的往往是「地震級」的後果。這些人掌握著企業的核心資源，跳槽時往往帶走相當多的人才、技術以及客戶。這樣的例子屢見不鮮：如方正集團某高管攜30餘技術骨幹加盟海信；創維的前總裁攜100多人集體跳槽至高路華，都對原企業造成巨大的影響。
是待遇不高？是環境不好？是沒有施展自己才能的機會？還是由於價值理念的分歧造成了高層管理團隊的分崩離析。有些企業在成立之初，往往都是由一些私交很好的夥伴來共同創業，大多有相似的理念和觀點，基於共同的「夢想」而結合，企業的管理是非規範化的，為了生存而奮鬥。而當企業進入規範化階段，從人治過渡到法治狀態，許多矛盾就暴露出來，經營理念產生分歧、思想缺乏統一、管理風格各不相同，導致部分高管無法認同企業的戰略目標和價值觀，形成關鍵人才流失。或者是企業發展到一定階段，空降了部分高端人才，希望藉此拓展市場、拓寬發展領域，但職業經理人與老闆之間在經營理念、管理模式上的不統一，使他們的能力很難得到發揮，而最終選擇離開。
共同的價值觀念、共同的事業追求、共同的利益導向是中高層管理人員長期合作、共同發展的前提，企業要關注對中高層管理隊伍的理念培訓，加強與管理人員之間的思想溝通，及時糾正錯誤的認知和思路，必要的時候調整企業的理念和文化，以價值觀的統一和人生理想的趨同來保留住核心管理人才。
「上面就是『留人策略矩陣』的基本思路，你們公司如果能夠按照這個思路，對不同的人採取不同的留用策略，一定會收到比較好的效果。但是這只是策略和思路，還需要轉化為公司的管理制度或管理行為，才能發揮作用。」
「我明白了，待遇留人就是要通過薪酬、激勵政策的完善來進行，環境留人需要通過企業文化建設來實現，事業留人要幫助員工進行職業生涯規劃，價值觀留人就需要高層之間統一理念。看來我們公司要想留住人才，要做的事情還很多啊！」
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