KPI設計：在矛盾中尋求一種平衡

據說一個成熟理智、有智慧的人，都是能夠在頭腦中同時存在兩種相反的觀點，卻依然能夠維持正常行事的能力。最近做公司每個崗位的KPI，深深感受到，如果要避免掉入KPI陷阱，需要在矛盾中尋求平衡的智慧

之前朋友圈有篇文章說，KPI是個好東西，你考核什麼，你一定會得到什麼；但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業績黑洞。所以KPI（Key Performance Indicator）到最後都會變成API（All Performance Indicator）。一旦上了KPI，你只能在「真考核，但有業績黑洞」和「假考核，給員工一點心理壓力」，這兩者之間選擇一個

我認為這篇文章的觀點具有啟發性，但是並非預言。之所以出現這種情況，仍然是績效管理能力不夠，對人性的認知不深入，對業務邏輯不通透。本質不是要不要考核的問題，而是考核方式夠不夠聰明的問題

看一個微軟的例子，微軟技術支持部門的工作，是接受來自客戶的產品質詢。怎麼考核這個團隊的效率呢？微軟設計了三個指標：

A、解決每個問題的時間。這是員工自己記錄的；

B、解決問題的個數；

C、有效工作總時間。這個數字，就是A和B的乘積

A越短越好，這代表技術能力；B越多越好，這代表工作量；C越長越好，這代表努力程度。這三個指標之間的平衡關係，A x B = C，有效地杜絕了員工只關注一點、偏廢其他

比如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時。但因為A x B得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力

有的員工為了展現努力程度，工作8小時，想顯得工作了16小時。A x B = C，因此，他必須把用2小時解決的問題，記錄成4小時。但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。這三個指標的平衡性，幾乎杜絕了技術支持員工，只關注一點、偏廢其他的可能性

實際上，通過思考，我發現某一個績效領域都可以從數量、時間、質量、成本即「多、快、好、省」四個維度里尋求一種平衡。以RD為例，必須在「項目/平台數、准交率、一次性大樣合格率/重要問題關閉率、工時/費用」中尋求平衡；如果以招聘為例，必須在「招聘完成率、及時率、轉正通過率/考核優秀率、招聘費用」中尋求平衡

績效100工程熊老師說文化>機制>制度，為了避免績效績效黑洞，還必須將定量與定性結合起來，運用公司文化的強大作用，將公司的態度分級細化為行為錨定，用定性的文本解釋去彌補定量無法完全覆蓋的績效領域

除此之外，考核指標還必須有前與後的平衡，因為有一些KPI，當發現有問題時，已經晚了，比如銷售指標利潤指標。當這個KPI可衡量時，已經不可改變了。這種指標，叫做後置指標

有一些KPI，當發現有問題時，真正嚴重的後果還沒有發生，來得及調整。比如「潛在銷售機會」這個KPI。如果潛在銷售機會，小於銷售指標的兩倍，我們就應該警示銷售團隊，要及時改進。改進及時，最終銷售指標，還是有可能如期完成。我們把這種指標，叫做前置指標

當然，績效管理的經典工具平衡積分卡，本身就是一個平衡的過程，財務與非財務平衡，外部與內部的平衡，短期與長期的平衡，我想正是這種平衡的理念讓它超越了之前的管理工具成為了經典

綜上，在KPI設計時，我們必須學會在矛盾中尋求一種平衡，主要包括：

1.財務指標、客戶價值、內部運營、學習成長的平衡

2.數量、時間、質量、成本即「多快好省」的平衡

3.定量與定性的平衡

4.前置指標與後置指標的平衡

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