先有績效還是先有升職，這是個先有雞還是先有蛋的問題
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二月底三月初，又到了蠢蠢欲動的季節，年終獎、股票差不多都定了。
升職的沒升職的，加薪的沒加薪的，對年終績效評測滿意還是不滿意的，同一組待久了想換組的，同一公司待長了想進市場看看的。
這裡面有一個很有意思的問題，那就是到底應該是先有績效，還是先有升職？
換言之，如果已經在 n-1 個級別上做得很好了，就可以升級別 n 呢？
還是應該表現達到級別 n 之後，才升職？
【一】先有雞還是先有蛋
員工想升職，
公司說：你不體現下一級別的能力，為什麼我要升你？
員工說：你不升我，我哪來的機會體現下一級別的能力？
是不是特別像，
雞說：沒有我，誰下蛋？
蛋說：沒有我，誰孵雞？
要升職的方式，首先有三個假設：
升職跟績效表現是相關的（注意：並不是所有公司都是這樣的）。
級別是跳躍式的，而不是連續的：比如說 1，2，3，4。
績效與能力是大致連續的：會有一些小跳躍，比如完成一個大的項目，或者習得一個新的技能，但總體來看，是持續增加的（當然也有可能有人是持續減少的？）。
【二】升職方式一：能夠完成現有級別的目標，則升下一級
第一種升職方式，是拿現在的表現，來對比現有級別的期望，如果達到了，就升到下一級。
簡化一下，就會出下面這樣的狀況：
隨著時間的推進，績效與能力不斷增加，但真實能力永遠是比現在級別要低一點的：剛入職的時候，雖然通過了面試，但其實一臉蒙圈，好多不懂的。
上手了之後做點東西出來了，達到了第一個級別的要求，於是升入下一級別，又進入剛開始其實並沒有這一級別能力的狀態，如此往複。
如果能力一起進步，做得績效也隨之增加，這個問題其實也不是很大。
不過，對於大多數情況，大多數人來說，總有一個職業生涯的「天花板」：升不上去了。
任何行業都是要看天賦與時機的，不是所有人都能成為公司一把手。
對任何一個人來說，都會存在自己的職業生涯天花板。
然而對於公司來說，結合上面的升職標準來看，也就意味著那些達到了自己職業生涯天花板的人，其實都是不符合他們當前級別的要求的，
而已經達到自己職業生涯天花板的人，通常來說級別自然也比較高，這就形成了一個升職悖論：把員工一直升到他們不能勝任的級別為止。
【三】升職方式二：能夠達到下一級別的要求才升
相對的，另外一種升職方式，則是要求績效與能力達到下一級別的要求。
這種方式的好處，每一個在當前級別的人，都可以做出相應的成績，甚至不需要太費精力。
即使對於剛升職的人來說，也是如此，否則也不會升。
對公司來說當然是很好的了，可以最大可能保證，多數員工都是能夠勝任自己的工作的。
而對於員工來說，可能就不是那麼美好了，成了「德不配位」的另一面。
理論上來說是這樣，但實際操作的時候，涉及到一個難點，績效與能力的評定，是有一定的滯後性的，尤其是對於能力的評定。
比如 2017 年底的績效評定，看的是 2017 年下半年乾的活，體現的主要是 2017 年下半年的能力，而這個能力的積累卻可能來自於 2017 年上半年，甚至更早。
而級別，卻是現在以及接下來半年一年的。
於是實際操作會變成，看過去一段時間體現的績效與能力是否達到了下一級別，也就是綠線與紅色虛線（下一級別往過去延伸）的對比：
【四】goal metrics vs. operation/leading metrics
從個人的角度來講，這種升職方式會比第一種升職方式晚不少，唯一的好處可能在於，可以相對輕鬆的搞定現在級別的要求，不至於焦頭爛額。
在公司內部來說，也沒什麼區別，因為大家都是這樣的。
即使在公司之間，長久來看也會達到一個平衡，不同公司之間的級別如何對應。
然而對於第二類升職方式來說，需要非常注意的一點是：升職加薪，可能是一個很好的目標（goal metrics），但是是一個非常差的操作手段（operation/leading metrics）。
怎麼理解goal metrics vs. operation/leading metrics呢？
假如說我們的目標是減肥，那麼體重或者體脂比是一個很好的 goal metrics，因為可以衡量我們的減肥效果。
但是卻是一個非常差的 operation/leading metrics，因為體重或者體脂比只能我們過去發生了什麼，想要知道接下來會發生什麼，需要看的是運動量、熱量攝入之類，這些才是更好的 operation/leading metrics.
同樣的，升職體現的是過去，代表的是過去半年甚至一年做出的成果。
而這過去半年或者一年做出的成果，又來源於更早的積累。
所以，升職也好，績效評定也罷，都是一個很好的 goal metrics, 但不是很好的 leading metrics.
對於升職評定方式是第二種的，尤其如此。
【五】局部最優與全局最優
這裡面還有另外一個問題，局部最優與全局最優：讓人達到級別 n 的事情與能力（局部最優），並不一定能讓人達到級別 n + 1（全局最優）。
換句話說，級別 n + 1 的要求，並不一定是把級別 n 的事情做得更好更快更多，而是有可能做另一個方向的事情。
就好像搬磚搬得又快又好，可以成為搬磚磚家，但是卻並不一定能成為首席磚家：因為首席磚家可能還需要模子做得好，要會建模。
對於 junior analyst 來說，可能主要 analysis 做得好就行了。
而對於 senior analyst 來說，當 analysis 做得好還是不行的，還要會發出自己的聲音（product leadership），畢竟，沒有聲音再好的戲也出不來。
聽說擴散的都升職了。
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