「下不了手開除7080後，公司死了誰負責？」

現僅26歲的周喆吾，已在眾多炙手可熱的互聯網新貴積累了不少關於管理的心得。

自2010年起，他輾轉亞馬遜，領英，優步，位置從西雅圖到山景城又換到舊金山，而職位也隨著這些「搬遷」而節節攀升。

到2017年周喆吾放棄千萬股權，離開優步選擇加入摩拜單車擔任移動端負責人時，他才25歲。

從剛開始在面臨開除老員工時的心臟狂跳、手腳冰涼，到後來遇到諸多的職場上頗具經驗的上級對於自己在管理上面的耐心教導和歷練。如此年輕的他已積攢了許多對於管理的心得和看法。

在互聯網時代的遍地機遇面前，管理這個崗位已變得越來越年輕化，也變得比以前遠更有挑戰性。

如何做好準備將來做一個好的管理者，同時又避免成為一個擁兵自重的「軍閥」，這篇文章里，周喆吾給出了他的感悟和看法。

「你們中有多少人

開除過下屬？」

一句話擲地有聲，全場面面相覷。斯坦福商學院系主任站在我面前，掃視了一圈未來的商界精英們，緩緩地說：

所有新晉管理者最害怕、逃避做的事情就是Firing。

至今，我對這句話都記憶猶新，卻沒想到僅一年以後就輪到我來唱黑臉。

公司有個資歷很老的員工C，第一波跟著創始人，快三年時間，沒有功勞、也有苦勞。

可是隨著團隊變大，業務穩步增長，C逐漸變得三天打魚兩天晒網，業務上不思進取，並且不斷打擊新員工的積極性。

我拉著副總裁和他幾次談話，每次談完好轉幾天，很快又固態復燃。我和他私交很好，但是事到關頭也不得不就事論事。

約定的時間到了，HR陪著坐著，我手腳冰涼，心臟狂跳，腦海中準備了十幾種對答，沒想到C早有預感，問好賠償金，默然地在協議上簽字，然後頭也不回的走下樓去。

那一刻，副總裁跟我講，你經歷了人事管理的全過程，上完了最後一課，「出師」了。

這一課的名字叫做，「you』re fired.」

人事管理

需如履薄冰

當Manger是一件聽起來很cool，看起來很威風的事情：普通員工 (Individual Contributor) 長期伏案、加班，經理似乎每天都在開會、做決策，想想都輕鬆很多吧？

其實不然，人事管理是一份依靠天時地利人和，需要兢兢業業、如履薄冰的工作。

我很幸運，剛回國就彙報給久經陣仗的副總，他在我履新之前推薦我讀一本書，《The First-time Manager》，裡面詳細講述了各種新晉主管可能掉進的「坑」。

從被架空、被拆分團隊、被改組，到空降高管的排異反應、事必躬親的反作用，應有盡有。

讀完以後，他給我上了作為管理者的第一堂課：你的成功從此取決於所帶領的團隊，需要給團隊每個成員最大的支持。

業務骨幹初為管理者最不適應的，是當下屬做得不如自己好的時候，忍住不去代勞。

每當這個時候，都是最考驗人。道理很簡單，大家都需要在點撥中獨立，方能成長。

這是管理的第二節課，「放手，讓Ta飛得更高」。

人人都在談論的領導力

到底是什麼？

哈佛商學院前學生會主席給我講，大家覺得聽起來很玄乎的領導力 (Leadership)，絕對不是發號施令，而主要是兩件事：Make tough decisions & Motivatethe team。

翻譯過來就是：

1. 做艱難的決策

2. 激發團隊士氣。

剛開始做管理的時候，我發現我的時間主要被做短期的小決定佔據了：產品細節、任務規劃、招聘Head Count、技術選型，不一而足。

很快我發現，每個人的精力是有限的，做決策的能力會隨著精力攤薄而下降。

這時，大老闆抓住我談心，細碎的決策不一定有很大的價值，要學會授權 (delegate)，只做艱難的決策，並且把剩下的精力著重花在每個人身上。

副總裁教導了我團隊管理的三個進階：決定 (Decision)，流程 (Process)，文化 (Culture)。

初級主管很容易陷入巨大的溝通壓力中，各個兄弟部門、第三方合作、早期的缺陷、CEO的新方向，業務需求像是四面八方的「乒乓球」飛過來。

越是在這樣的壓力中，越要擠出時間，把自己升華到制定流程的高度，才能舉重若輕，不成為各方的瓶頸。

公司規模上千人之後，又要避免繁瑣的流程造成官僚主義，只能寄希望於企業文化能感染到每一個人，給每個個體最大的寬容度，做分散式的判斷。

我發現，文化這第三層境界，和哈佛商學院說的激發團隊士氣是一回事，端的是知易行難。

說起這虛無縹緲的領導力，不得不提我很小的時候的一個疑惑，「權力」從何而來？

我理解中層的權力來自於上層的授權，那麼頂層的皇帝、將軍憑什麼能統帥千軍，號令天下？

《權力的遊戲》里，瓦里斯太監說：

權力是個障眼法，就像牆上的影子 (It"s a trick, a shadow on the wall)。

在基層，其實也是同樣的道理：居移氣、養移體，有些人靠殫精竭慮主動爭取，有些人天生氣場強大，「感覺未來跟你有肉吃」的重要性比「過去你勤勞有貢獻」來的更大。

一般人有五年業務經驗，就可以思考往管理崗位努力，這個過程中切記：一定是在普通員工崗位上越級展現領導力，才會取得頭銜。

第三課，想要做主管，首先就要「多管閑事」。

職場上

絕不要做「軍閥」

在Uber的時候，我的老闆是帶領四個團隊的總監，早年間畢業於麻省理工斯隆商學院 (MIT Sloan)。

他的管理方式是我極為推崇的：他對下屬極力栽培，先派我和戰略諮詢公司對接，看我表現出色，決定破格給我負責一條業務線。

後來，聽說我要回國，他試著挽留；見我去意已決，就決定把人事管理最後一片拼圖傳授給我。他教我避免成為一個黨同伐異，擁兵自重的軍閥(Kingdom Builder)。

首先，下屬人數不應過多，以五到七人為宜。如果做不到和每一位直系下屬做每周 1-on-1 會議，就是時候提拔業務線負責人了。

其次，在公司里搞政治的人，往往聰明反被聰明誤。

每個人頭上彷彿頂著一個「光環」 ，一旦努力的方向變質，為了擴大權力不停招人攬項目，光環的顏色就會變質，大家也再也不會跟你精誠合作。

那時候，隔壁事業部分管增長的總監，就已經被所有同事打上了「軍閥」的標籤，他無論如何努力鑽營，也是徒勞了。

只有熱愛

才去管理

在摩拜單車的時候，我幸運地不到25歲就帶領了三十多人的團隊，隊伍里大部分人都比我年長。

雖說我經驗和能力都足以擔當，但是俗話說「嘴上沒毛，辦事不牢」，年輕的管理者總讓人難以放心。

我在矽谷的導師Vasily臨行前給我錦囊，叫我刻意克服年輕管理者的刻板印象，比如別人問你一個問題，即使心中已有答案，也不要脫口而出，一定要花三十秒條分縷析，再把答案吐出。

再比如高管會擔心把重要的事情交給你，那麼一定要注意長期滴水不漏，任何細小的任務全都有始有終，這樣才能逐步建立信任。

許多人因為錯誤的理由或夢想成為高管。其實，管理是一份需要寄託熱愛的工作。

只有用同理心對待下屬，真切地了解他們的想法，為每一名員工的職業發展負責，才能打造一個出色的團隊。

很多人嘗試當經理之後，又主動轉職到了業務崗，因為從瑣碎的管理工作中，容易感到極大的壓力，很難收穫滿足。

如果你不是為了追求高薪，而真的是想承擔責任，因他人的成長而快樂，那麼你很適合這個職位！

記住，只有熱愛，才去管理。

你還知道哪些管理技巧？

本文由LinkedIn 原創，作者周喆吾，MetaApp聯合創始人，原摩拜移動負責人。耶魯大學計算機碩士，中科大少年班。

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