程序員：我只想安靜地寫代碼，領導卻跟我談大局、講奉獻

編者按：是的，為什麼你們這幫程序猿整天就只想寫代碼？難道做什麼不比怎麼做更重要嗎？但凡你對公司有點奉獻精神對業務有點關心的話都不會這樣，一切都是你的錯，對吧？不對，《Habits That Harm Your Technical Team》作者Marcus Blankenship說錯不在程序員，錯在你們這幫領導。

我面試Jamie的時候，他看起來就像一位狂熱的工程師。技術技能可靠，對流程和產品改進有想法，也有著很好的團隊合作態度，是個明顯的選擇。

不過2年後，Jamie變成了「那個傢伙」。你懂的，就是那個只想不被打擾、埋頭寫自己代碼的傢伙。

我本來應該注意到跡象。現在回想起來，他沒有站出來說過話，他沒有像我預期那樣貢獻自己對流程或產品的想法，而他的「團隊友好」型互動通常是挖苦別人。他經常討論技術債務，說我們缺乏創新，以及拖我們後腿的「愚蠢」決定。而他的評論和反饋顯示出他已經深受「我早就告訴過你了」的情緒之困擾。

Jamie可能曾考慮過要離開公司。如果他這麼做，那我就不能說了。儘管我肯定希望他離開。不過我們現在人手不足，而且我需要能找到的所有幫助。

結果呢？

結果還是老一套，又一位只想著寫代碼的程序員被孤立了。

環境塑造人

太多經理認為問題出在Jamie身上了。如果他是一位好一點的員工、有奉獻精神的員工，或者至少多一點關心的話，都不會發生這樣的事情，對吧？

不幸的是，不對。

冰凍三尺非一日之寒，熱忱的程序員變成偏執的程序員不是一夜之間的事情。但是事情的發展速度比你想像的要快。

第一次建議非常重要

你如何處置新程序員的想法會發出重要信號。不管好壞，這都為他們的預期做好了準備。這決定了他們會不會在將來分享更多的想法……或者閉嘴不再多管閑事。

當然，一些想法在你的環境未必可行。有的可能需要「等我們沒那麼忙」的時候再進行討論。有的想法看起來很好，但跟這裡的潛規則是有衝突的。

不管是什麼理由，鄙視或者貶低你的程序員的想法，尤其是在他們剛來的幾個月內做出這種舉動是糟糕的做法。

滿腔熱情被潑冷水之後，他會試著換種方式表達自己的想法，為的是想得到成功的結果。但是如果還是好心被當成驢肝肺的話，他就會意識到唯一的取勝之道就是不玩了。

這恰恰是你不希望你的程序員吸取的教訓。

他不再提出想法，不再要求跟客戶見面，並且真誠地試圖去理解業務。

到最後就變成了雙輸的局面。

想法越大，風險越大

記住，你的程序員在提出新想法的時候其實是在冒險。想法越大，風險越大。

為什麼是風險？因為我們的想法反映了我們自己、我們的觀點以及我們的熱情。我們不會推動自己不關心或者認為不可行的想法。我們把自己最好的想法貢獻出來，希望能夠被接受。

這需要有暴露脆弱的勇氣，我們只有在相當確定不會受辱的情況才會大膽吐露自己的想法。如果我們認為自己的想法不會被接受的話，就不會再說出去了。

對想法的反饋塑造了行為

那麼你的程序員退回去只做能讓自己成功的事情，也就是寫代碼，就是很自然的事了。

令人悲哀地，他滿腔的創造、創新和開發熱忱都沒了。

也許它已經變成了對代碼質量或者代碼指標不切實際的想法。

他對市場份額和業務健康的擔憂已經被對頭銜和工資的擔憂所取代。他變得更加關心自己掙了多少，自己的頭銜是什麼，以及自己LinkedIn的形象怎麼樣。

他對改變世界的熱情已經被對開發過程的挑剔所替代。

不過更糟糕的是，他對「我們沒有開發正確的東西」的擔心會被「我們沒有把東西開發正確。」的擔心取代。

他已經學會了不對要開發什麼提供輸入，於是他開始對怎麼去開發變得痴迷。

對於他來說，你的文化已經變成了適者生存。

你的培訓都教了些什麼？

儘管你永遠都不會直接說這些，但你的培訓和文化也許會教這些：

「我們的公司不喜歡小人物的大想法。」

「你做好開發的事情就行了。我們會找出客戶想要什麼的。」

「你就是個程序猿。」

「嗯……為什麼你有十萬個為什麼。你沒有代碼可寫了嗎？」

你的真正文化是什麼？

文化不是貼在牆上的口號，也不是在面試的時候你介紹的公司使命。文化是大家的做事之道，是大家真正關心的東西。

德州農工大學教授Ifte Choudhury指出：

文化是一群人的生活方式——行為、理念、價值觀以及他們接受的象徵，一般都是潛移默化，通過一代代人的溝通和模仿而傳遞下去的。

如果你想知道自己的文化是什麼類型，那就看看大家是怎麼做的。

如果你不喜歡自己看到的東西，那就去改變它。文化不是命令。而是學習、榜樣以及模仿。

作為領導，值得別人效仿是你的工作。

因為文化不是Jamie的錯。文化是我們的錯——團隊領導、軟體經理以及CTO的錯。

所以，別再指責Jamie了，開始做出你的文化需要的改變吧。越快越好。

編譯組出品。編輯：郝鵬程。

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