結合在Uber和摩拜的實戰經驗，我從三個層次總結：用戶增長怎麼做？
這篇文章里，我大致整理自己過去在Uber增長團隊師從Ed Baker, Andrew Chen等高手，和在摩拜帶業務的經歷，盡量避免透露任何商業機密的前提下，講一下現在行業內的思路。
篇幅很長，分成以下四個小節：
用戶增長（Growth）是什麼？
爆發期公司怎麼做的？（摩拜例子）
成熟公司的體系是什麼樣的？（Uber例子）
從零到一怎麼辦？
過去一年有許多朋友給我講他們的創業點子，問我後互聯網創業年代還能做點什麼。我總是說，2017年是線上流量價格到了臨界點的時刻，現在創業必須符合這兩條其中之一：
要麼在每個用戶身上可以榨取很高的價值（High LTV，比如現金貸、大遊戲）
要麼有一種獲客渠道便宜到幾乎不要錢（Low CAC）
如果找不到單元經濟合理的變現方法，或者沒有一個獨特的獲客渠道，就不要輕易辭職、海歸，互聯網行業的未來屬於巨頭（TATBMD排名分先後），不屬於創業者。
舉個例子，一個朋友拿了徐小平的天使投資做技能付費平台（對標Thumbtack），做的非常精緻，運營的很好，但是獲取一個有效用戶要將近100塊人民幣，也做不出什麼自然量，去年就收攤了。類似的，策略類大遊戲現在頭條上一個下載激活（CPA）要120塊，貴的讓人懷疑人生。
這就是為什麼大家刷頭條，看到的廣告幾乎都是氪金手游（貪玩藍月、楚留香）、英語培訓和二手車了。無一例外都是符合我說的條件a，來一個用戶就能狠狠的賺一筆，所以可以花得起高價直接買廣告。
摩拜和ofo兩家公司，為什麼2017年能起來，符合條件b，實際上兩家公司幾乎不打信息流廣告和應用商店效果廣告，絕大部分的有效獲客都來自於地鐵口、公交站、馬路邊的車身二維碼。因此，兩家公司都大量打地鐵站內、公交站牌廣告，來增強主獲客渠道，讓用戶從地鐵出來的時候選擇自己家而不是友商。
後移動互聯網時代，最重要的生產資料就是流量和資本，技術和產品本身已經很難形成壁壘（比如AI、VR/AR、區塊鏈）。
參看抖音和Muse，兩家產品長得一模一樣，單元數據（獲客單價、時長留存）差幾倍，一段時間以後用戶數差上千倍。雖然抖音是抄襲的Muse（http://Musical.ly），但是徒弟完勝。果不其然，11月的時候頭條（抖音的母公司）收購http://Musical.ly，後者是典型的打不過只好委身巨頭，幸好海外用戶數夠大，價錢不差。
各位讀者可能會問，這像素級抄襲的產品居然數據差別這麼大？這就是接地氣的高手團隊和不入流或不接地氣的團隊的差距了。這個年代，擁有一個靠譜的增長團隊和增長方法論非常關鍵。這篇文章里，我大致講一下現在行業內的思路。
「增長」是什麼？
增長（Growth）指的是用程序員的思維做大眾互聯網產品的市場營銷（Marketing）。第一波互聯網公司僱傭的是傳統的廣告公司和市場總監，2000年超級碗的廣告有多一半來自矽谷，後來泡沫的時候幾乎都倒閉了。馬雲2003年推廣淘寶的時候，一開始也是用電視廣告、紙媒和戶外廣告。
傳統廣告行業有一句名言：「我知道這條廣告有50%是浪費的，但我永遠不知道是哪50%」。逐漸地，大家發現互聯網產品可以用新的方法來做，讓工程師擔綱，用產品迭代、AB測試這些思維來減少浪費，提高轉化率，杜絕「自嗨廣告」。國內管這個叫流量打法。慢慢大家都醒悟過來，開掉自己曾經的市場總監，招來替代他們的都是產品經理、產品運營和程序員了。
爆發期公司怎麼做？（摩拜例子）
我在摩拜經歷了從每天300萬到每天2500萬單的時期。在爆發期之前，創始團隊已經找到了一條通順的獲客渠道：地鐵口掃自行車車身二維碼註冊。一直到我離開摩拜，這條獲客渠道仍然是最大、最有效的新用戶來源。憑藉299元的押金和一車多押，摩拜做到了一個神奇的正向現金流模式：
每輛車成本
獲客還能得到正向的現金流！這等好事，每個互聯網人夢裡都要笑醒了。也因此紅杉高嶺騰訊等老油條投資機構紛紛入場。
既然驗證了單元經濟，第二步就是一邊擴大經營、一邊提高效率。於是我們不斷地增加投車數量，同時著手提高激活轉化率。
新用戶註冊流程里，我們用 http://Growing.io看每個頁面的流失漏斗。看明白以後，決定砍掉了引導頁，把之前四步的手機驗證、押金、身份證、邀請改成三步。押金放在身份證驗證之前是一個非常妙的設計：對用戶來說，幾百塊押金都交了，隱私還算啥？所以這一步轉化率非常高。
剛才說的都是已經安裝好app的情況。放在實際的使用場景來看，轉化率影響更大的步驟是下載安裝。都在戶外，流量不富裕，看到跳轉app store，很多人就關閉了頁面。於是摩拜第一個做出了微信小程序，並且在小程序里復刻了改版的新用戶流程，轉化率進一步飆升。這個渠道有多誇張呢？有半年的時間裡，騰訊告訴我們，小程序上所有量超過50%來自摩拜。
優化了獲客和激活，該提升留存和活躍了。競爭對手很多很強，我們首要的目標是市場份額。Uber上海GM出身的王曉峰對壘前Uber北西區RGM張嚴琪，Uber總部海歸的楊毓傑對陣Uber總部海歸的陳為，摩拜和Ofo都是有經驗的老兵。2017年我們都見識到了老兵怎麼打補貼大戰：訓練有素、招招到肉、燒錢不眨眼。這段爆發期，我們總結起來一共做了這些事情：
沖返 – 免費日 – 紅包車 – 裂變免費日 – 彩蛋車 – 寶箱車 – 紅包車v2 – 會員 – 月卡 – 月卡v2 – 紅包車v3 – 月卡v3
Ofo也基本上類似，中間Ofo比我們多嘗試了GXGY，但是效果一般。
這些招式，「人人都是產品經理」網站上有個大學生總結的特別好，可以讀一下摩拜單車運營策略的復盤及思考。
打到現在，兩邊誰也沒能奈何得了對方，倒是打死了一片小玩家，Bluegogo小藍單車的車雖然好騎，但是產品增長做不起來，在這個年代酒香也怕巷子深。
總結一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一個好的獲客模型（Acquisition），用各種辦法提高激活（Activation），然後用產品矩陣來做留存（Retention）、活躍（Engagement）和好友推薦（Referral）。由於技術門檻太低，競爭過於激烈，直接略過了AARRR里的營業額（Revenue）這一步，我認為是非常合理的。在這種風口上，只有猛踩油門搶到市場份額進一步拿融資、傍巨頭，仗沒打完絕對不能貿然做營收。
講個小插曲，這一仗里，速度、執行力，極為重要。兩家在2016年底都是很差的代碼架構，2017年只能拖著技術債拼刺刀。兩家都保持了一段時間一周一更，但是宕機太厲害，員工加班不像話，我跟Ofo的CTO喝早茶的時候聊起來，都覺得苦的不行。後來實在抗不下去，兩家都默契的改成兩周一更，有空還還技術債（technical debt），摩拜也有機會做了一個重構（用Kotlin重寫了安卓端），上線了我和劉堯心心念念的曼哈頓項目（核心UX/UI大改版），摩拜的客戶端也拿到了豌豆莢的2017設計獎。
成熟公司的體系是什麼樣的？（Uber例子）
我之前在Uber總部的增長部門寫代碼，一開始做用戶活躍（Engagement），後來主導了忠誠度計劃（Loyalty Program）。我們部門的總監Andrew Chen是個網紅，筆耕不輟十幾年寫增長怎麼做，精益創業（The Lean Startup）的作者Eric Ries說他的博客是「One of the best entrepreneurship blogs of all time」。當時卡蘭尼克為了挖他進Uber不惜把他失敗的公司直接收購了。他因為自己博客寫的好，早年間結識了Marc Andreessen。17年卡蘭尼克被內鬥出局，大家都很鬱悶，上個月，Andrew離開Uber加入矽谷如日中天的新秀風投公司a16z做投資合伙人。他講過一個特別好的點：
所有增長招式都越用越濫、效果越來越差（law ofshitty clickthrough rates）
因此有效的方法每個人都藏私，凡是寫到博客里的招式，都已經過時、不太好用了。那麼整體來說，增長部門不能依靠一個兩個奇技淫巧，而必須有一套成體系成建制地發現、驗證、推廣新技巧的方法論。
我加入Uber的時候，剛剛開始做改組（re-org），把曾經按照工種劃分的企業架構打散，做一個一個獨立的業務部，裡面有一整套產品、前端、後端、運營、數據。我本來打算跟隨我的LinkedIn老闆進入移動組，沒想到直接分進了增長部門，在楊驥手下幹活。（楊驥後來去了瓜子二手車做高級總監兼增長部老大）。其實這次改組是Facebook來的Ed Baker主導的。後面又有過好幾次改組，但是總體上，我們的增長部分成這樣四個小分隊：
拉新
激活
活躍
留存
Andrew來了以後一看，缺了邀請好友，於是加了一個組
拉新（Acquisition）
激活（Activation）
活躍（Engagement）
留存（Retention）
邀請（Referral）
我們詳細講講每個部門的KPI、做了什麼嘗試，有什麼技巧。
獲客Acquisition：
留存Retention：
活躍Engagement：
從零到一怎麼辦？
成熟公司和初創企業最大的不同是，初創企業不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也沒有一個很清晰的獲客管道。核心在於，打造這個增長的風火輪（Growthflying wheel，參考David Sachs畫的）。
讀過精益創業的人都知道，初創公司有且只有一種死法：錢花完了。現階段，如果找到了PMF，增長勢頭做起來，熱錢一定是瘋狂來找你。所以說，幸福的公司有各式各樣的幸福，不幸的公司都是一樣的不幸：錢花完了，還沒找到真需求和源源不斷的增長。
不增長，是創業公司的魔咒，只要不增長，用戶基數就會萎縮，慢慢的就越來越慘淡，參照人人網、聚美優品。反觀騰訊、Facebook，都做到10億日活，還再漲，彷彿沒有盡頭。
找真需求這個方面實在太宏大，完全值得再寫一篇文章。這篇主要針對增長。我們如何能夠在錢花完之前找到源源不斷的增長呢？老生常談的80-20法則和Andrew Chen的越用越爛法則。
80-20法則是說，每個時期，每個產品的80%的獲客都來源於同一渠道。越用越爛法則是說，如果找到了一個很高效的渠道，千萬不能高枕無憂，好日子只能過3個月到3年，很快就失效了。
這兩個法則，一定要配合創業公司的資金鏈來實踐。創業公司太缺錢，每一分錢都要掰成兩半花。分三步：
廣撒網，把所有可能的獲客方法用最低的成本去嘗試（不要超過幾萬塊錢），得到現階段靠譜的那個金水管。
把金水管開到最大，同時把周圍的銀水管也打開。
金水管快要用壞之前，重複前兩步
創意很重要，順應產品特性（Synergy）很重要，之前最有效的方式是裂變紅包（拼多多、滴滴、摩拜），邀請得券GXGY（滴滴）；新辦法層出不窮。記住，好辦法一定是用得少的。
另外，程浩前一段講，所有成功的創業公司都蹭到了一波紅利，所以三部曲一定是按照時代來做，當年Zynga可以靠Facebook紅利起家，2010年Uber可以靠移動互聯網紅利起家，去年拼多多可以靠微信紅利起家，但是成熟平台的紅利基本上被蹭完了，金水管一定在新平台。
結語
以上是我從三個層次總結的增長怎麼做：初創、爆發期、成熟期。總的來說，就是初創期盡量節儉的找到適合自己產品的三板斧，然後逐漸過渡到成熟期的一整套體系。
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【主辦單位】北京大學
【主講人】王京剛 老師
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