新零售團隊的組建
說到新零售團隊的搭建，這往往是傳統公司遇到的第一個問題，在以往的嘗試中，傳統公司往往找一個互聯網公司的中層去全權帶隊負責這個事情。這麼做是無奈的選擇，因為自己的公司少有人懂得互聯網，但是這樣搭建團隊，並非是一個合理的事情。
在找項目的帶頭人以前，傳統公司需要一位專業的互聯網的HR，這個人的重要性不亞於項目的帶頭人。
我曾經和一個互聯網公司的HR總監聊過這個區別，她描述說自己曾經出現過一個下屬的招聘失誤，有個下屬在面試的時候說自己在3個月內招聘了100多個員工，事實證明她說的也是真話，但是在錄用以後卻顯得很不靠譜，後來在總結中，這位HR總監說了這證明了一件事情，傳統公司的招人和互聯網的招人，不在一個頻道上。
我們先來看一下，在傳統的企業中，工作年限長的一定代表著經驗豐富，以至於很多HR的招聘要求，在互聯網看來是件很不靠譜的事情，例如我們能看到JD中很可能出現的，要求5年的新零售經驗，10年的互聯網O2O的經驗，10年的用戶體驗經驗等等；事實上，這些名詞被提出來還沒有那麼長的時間呢！另外還有一些事，一個高端的職位，要求的反而是基層的技能，例如招一個產品總監，要求的是熟練使用Axure，會畫線框圖這樣的低端的要求。這樣JD的後果有兩個，一個是專業的人看到JD，很清楚的知道企業對這塊沒有準備好，這些人可能就將企業過濾掉了。另一個後果是因為這同樣說明企業對互聯網沒有了解，薪水不菲和對互聯網的不了解會將趙本山一樣的大忽悠吸引過來，這樣的結果很可能是要招的人沒有招到，反而招了個忽悠型的人才，企業的改革的結果就可想而知了。
HR不了解互聯網的另一個問題是，傳統企業對人才的要求是和互聯網不同的，傳統的企業要求的是忠誠度，紀律性和執行力，但這並非是互聯網人才的第一要務，互聯網要求的人才往往更注重創新型，責任心和邏輯能力。國內最資深的互聯網產品經理俞軍就曾說過，優秀的產品經理，在守規矩上的得分都非常低，而這樣的人，在傳統企業的HR看來，基本是不可接受的。
在兩者對人才的要求有著本質區別的情況下，無論是獵頭過來的候選人還是非獵頭途徑的候選人，在過HR這一關的時候，很可能HR按照自己對人才的理解，已經將一批合適的候選人篩選掉了。
同時HR不了解互聯網，那麼合作的獵頭資源和其他獲取候選人的途徑也會存在問題，他們無法評價一個獵頭公司在互聯網方面專業不專業，同時也無法評價企業獲取候選人的途徑是不是合適。而原有合作的渠道中，給他們的候選人也很可能是因為以往的合作，給了他們原有標準的候選人。
一個專業的互聯網招聘的HR，正好在這兩項上可以給傳統企業的HR，這個人的到位，不但對帶頭人的招聘有幫助，對後續團隊的招聘和穩定都會有幫助。
之後就是項目帶頭人的選擇了，能找到BAT的高管自然是件好事情，但大部分公司是找不到了，如果排除這個選項，招一個只在BAT的中層，可能並不如一個一般公司的人甚至是一個創業者有效，BAT是個分工很細的企業，在對應職位的工作上，BAT的中層是職位上的佼佼者，管理的能力也不差，但BAT細緻的分工讓這些人接觸到的工作偏窄，並且沒有做過基礎架構搭建這樣的事情。這就使得這個人在作為帶頭人的情況下，並不那麼合適，更何況BAT中也有不少的混子。
這個項目的帶頭的人，對於大部分公司來說，可能不是一個，而是一個互聯網的專家+一個原有企業的專家，這樣的兩個人一個對互聯網有比較好的理解，另一個對企業本身有比較好的理解，這樣才能更客觀的評價一個行為對企業的影響。
在之後的團隊中，仍然不是要全部的互聯網的人員，傳統企業的從業人員同樣的重要，他們雖然不認為傳統的流程有什麼不對，但是他們對傳統的流程非常的熟悉，可以讓互聯網的人才迅速的明白企業原來為什麼要這麼做。一些不合理的顯現，在背後是有它的原因存在的，不了解根本的原因，不從根本的原因上去解決問題，只從表面上解決問題，得到的結果往往是適得其反。
而這個團隊組建的過程中，最重要的原則可能是寧缺毋濫，有些企業為了快速的上項目，往往採用大浪淘沙的方式，這種方式本來無可厚非，是一種用金錢換時間的方式，但是新零售的環節複雜而多變，一個關鍵環節的人出現問題，往往影響的範圍很廣，甚至是將整個項目帶偏，一旦偏了，想再回來，就不是金錢能解決的問題了。
在招聘的過程中，如果沒有合適的人，最好不要開工，開弓以後的回頭箭太難了。
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