一個好的創始團隊的組建原則

如果你想要組建一個團隊，一個公司，應該在合伙人團隊搭建的時候注意結構和事項。

合伙人團隊之間的結構，是一個公司核心的結構，但因為在團隊或者公司創建初期，因為沒有什麼利益，是打江山的階段，大家會忽視這個問題的重要性。

有人說，合伙人結構就像一個人的心臟，平時不會出問題，但是如果一旦問題，一定都是大問題。一旦公司發展到一定階段，出現利益的糾葛。不合理的合伙人團隊結構就會對企業的發展產生致命的影響，最極端會導致公司的瓦解。

因此我們說，合伙人結構其實關注的並不是當下，而是未來。

我們看到很多企業成長到一定階段因為早期團隊合伙人結構設計不合理出現的問題。

我有一個學員小劉，在澳洲留學多年，然後就做跨境電商。公司成立1年多，營業額做到1000多萬。然後，想發展引進一些合伙人。

其中，一個是之前的同學，技術大牛，現在在微軟。另外一個是電商的資深前輩，可能兼職提供資源。小劉一心只想把事業做大，這兩個人可以給到的資源很棒，想急於拉他們入伙。

於是，小劉就主動說，給這兩個人每人30%的股份。股份變更完以後，開始運轉的不錯。但是到了第二年，大家對於未來市場的把握髮生了分歧，小劉想轉國內市場，但另外兩個不願意。結果後面大家弄的不歡而散，小劉的業務也受到很大影響。

從這個案例可以看出，引入合伙人擴大公司的發展，這都是很好的初衷。但是，在結構上一定遵循一定的合理性。讓這個合伙人結構，有利於公司發展，而不是影響。因為這個結構，不單單決定分紅和收益，也是公司發展策略方向的決定因素，甚至影響控制權。

因此我們在早期考慮合伙人的結構的時候，一定要掌握一些基礎的原則。這其中有一個比較簡單供大家參考的原則就是415原則。

第一個4，4是從合夥團隊的人數的角度來考慮的。

對於合伙人我們看到過很多不同的情形。有些公司是一個創始人，有些公司是一群創始人。

那什麼樣的結構是相對合理的?一般來說2-4個人是比較好的結構。因為，一個人的話，好處是執行力會很強，但是問題是一個人的能力和資源、精力都可能是有限的。同時，一個人的判斷可能會存在視野的局限。

另外，企業在發展過程中會遇到很多問題和困難，很多的責任需要扛，一個人壓力太大，而且缺乏傾訴，適當有人幫你分擔則會在身心上帶來幫助。

很多公司都是三個人，因為產品 / 技術 / 市場，三駕馬車，就可以支撐起一個完整團隊和公司。互補多，重疊部分少，可以實現效率的最大化。如果公司有兩個技術負責人，執行力立即下降，也就是所謂的多一人不如少一人。

但是人數過多，比如5人以上，也是不適合的，這會帶來決策效率的低下，影響企業的進度和發展。因此，2-4人是一個比較好的標準。新東方是三個人、攜程是四個人。

第二個數字是1，這裡的1是代表這個合伙人的結構中。

我們需要有一個Leader，一個帶頭大哥。他可以有足夠的權威，可以在團隊意見發生分歧的時候，或者團隊缺乏一致方向的時候，敢於拍板，可以拍板做決策。這在早期的創業公司中顯得特別重要，因為在早期發展過程中，會存在發展方向不清晰的情形，這時候必須要有人敢於承擔責任、承擔風險。

因為在團隊發展的過程中，遇到好的情形的時候大家都很團結。但是，一旦情形不好，面臨困難和風險的時候，很容易出現樹倒猢猻散的情況。這時候帶頭大哥會給團隊成員帶來內心的支撐，形成向心力，繼續推動團隊的前進。

第三個數字是5，是從股權的角度來看的。

就是指需要有人的股權佔到50%以上的相對控股的局面(或者某種形式約束的相對控股條款)。

我們經常看到的一些情形是，大家在創立企業的時候，因為比較講情面，覺得談錢和股份不利於兄弟情誼。所以很多時候我們看到的股權的結構就是平均化，兩個人就5/5分，三個人就平均每人1/3。這樣的分割，在早期是皆大歡喜的，但也同時埋下了深深的隱患。

因為這個問題其實和上面一個點是關聯的，即在這個結構中，沒有人是真正可以拍板的。而同時也因為大家的股份所帶來的利益相平均，就會出大家都不會為之搏命的情況，導致三個和尚沒水喝。

在這個結構中，只有有人佔到足夠的比例，才能確保權責的一致性。

對於股權結構的設置其實並非完全的靠拍腦袋或者兄弟情感來決定。

每個人的股權結構的設計是需要參考合伙人在這件事情的的價值，包括投入的資源(資金)，對於提高這件事成功率的價值、專業能力、投入狀態、在團隊中的角色等一系列的因素進行加權得出。這樣得出的股權結構比例會比較讓人信服和具有合理性。

而在現實情況下，大家一定會想，對於那些許多輪融資的公司，最後創始人的股份一定會低於50%，甚至有隻有十幾個點。這樣的情況如何處理?的確，這樣的情況是存在，而且很普遍。

但創始人或者管理者還是會通過某種手段達到我們希望的前面描述的原則狀態。

比如，這就是我們看到的比較多被使用的A/B股的形式，目前這樣的管控結構，在國內的資本市場上不被認可。但在海外的資本市場，如納斯達克是比較普遍的。

比如在阿里或京東這樣公司的管理層，手裡持有和普通股民不同投票權的B股，A股是同股同權，B股一股擁有10倍投票權。通過這樣的方式實現對於公司的控制。

正如開頭所說，合夥團隊的結構無小事，希望大家能夠足夠重視，併合理規劃。

以上，希望對你有所幫助。

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