面試中HR和業務總是意見不同？因為你們都沒看到問題的根源

HR們常常會碰到這樣的問題：你和業務部門對於同一個候選人的看法有時會大相徑庭，你覺得他業務爛，業務部門非說有sense，因此爭執頻起，難以善終。這都是因為沒有看到問題的重點所造成的。

其實這種難辨是非的爭執常常會在生活中出現，哪怕是在某些有明確規則可循的領域，例如橄欖球比賽和外交事宜。而在面試中，我們就要學會客觀地分析和處理這種分析，對候選人的去留做出正確的判斷。

本文原作者Lou Adle

一個面試中的例子：

曾經和一些研發部門的面試官打過交道，他們在評價候選人的時候看起來十分地客觀和精確，但是仔細思考才發現他們甚至選錯了衡量的標準。所以我的建議是，在討論出面試結果前，一定要確立恰當的衡量標準。

一個超級碗中的例子：

在超級碗比賽中，老鷹隊接球手越過球門線後丟了球，造成了傳球失誤。然而解說員卻仍然宣布老鷹隊觸地得分獲得勝利，這令我十分不解。 對此裁判的說法是，當球員穿過球門線後，這時他已經從接球手變成了跑衛，跑衛只負責開路，就算丟了球也不犯規。所以爭論的重點應該是關於這個球員此時的角色，他在越線後到底是是一個跑衛還是接球手，而不是他是否接到了球。

一個FISA（外國情報監聽法）中的例子：

FISA是外國情報監控法庭，其本意是針對住在美國的外國間諜，需要監聽的機構必須先去FISA申請批文。此前爆出的醜聞表示美國政府假借監聽俄羅斯之名，實則監聽新的大選團隊。美俄雙方正在就取得批文背後的政治動機進行爭論，卻忽略了調查機構收集的證據的有效性。在此事中，動機和證據的確都是考慮的重點，但是鑒於現在爭論動機這回事早就於事無補，最關鍵性的重點就是能否有證明監聽者是否是俄羅斯的傀儡的證據。

在這些例子中共同的一點就是：我們經常會激烈地對不同意見展開討論，在乎意見本身的正確性，但是卻往往忽視了到底需要討論的是哪一點，導致錯過了問題真正的重點。

讓我們進行一下面試中的場景還原，更直觀的感受在每天的面試中，錯過重點都會對招聘流程造成巨大的阻礙。這個場景源自不久前我和一位CEO對於一些共同面試的「首席（C-level）」級別的候選人的不同看法。

簡單來說，我更喜歡候選人A,因為A過往的經歷表現出他曾經在大型的項目有過不俗的成績，該項目的規模和領域都和在招的職位比較符合。然而招聘經理更喜歡候選人B，因為B在帶團隊方面很有能力，並且人十分聰明，在面試中的表現很不錯。

在我們雙方各自的評價體系里，我們顯然都是對的。但是要我們討論出到底哪一位候選人應該被僱傭，我們就必須要先將評判標準進行統一。

最能預測候選人在實際工作中表現的因素：

1、過往有相似的項目經歷

這裡的相似指的是組織的規模和所處的行業領域，以及候選人所負責的業務的大小和複雜度。

2、與生俱來的才幹和學習成長的能力

如果候選人缺少相關經歷的話，我們就需要考察他是否具備與生俱來的才能。他的驅動力，聰明度，專註力和目的性都可以在一定程度上彌補對於相關經歷的缺失。

3、解決問題和獨立思考的能力

要評估候選人的該項技能，可以在面試中舉例詢問他們應該如何解決工作中的實際問題，並且仔細詢問他們是怎麼解決過往工作中的相似問題的。

4、組織和管理才能

候選人需要具備必要的項目管理和團隊管理的技能，才能勝任規模化的項目和團隊工作，確保能在預算和規定時間內完成工作。

5、出色的領導力

候選人要能夠和同事融洽相處，並且說服，激勵，影響員工。

這項技能可以由在面試中詢問候選人目前的團隊組成來考量，包括團隊成員的具體職責和成員的優勢等等。

6、匹配工作職責、管理職能、企業文化

以上所有合適的因素都包括了工作職責匹配，管理職能匹配以及企業文化匹配。僅僅招到一個稱職的人是不夠的，這個人必須要能夠和招聘經理的工作風格，和工作本身，和組織的節奏，和可用的資源及公司的價值觀導向都要有一定的匹配度。

上面所說的因素都是招聘時十分重要的考量標準，當我們能夠就上面的這些標準達成共識之後，就能發現我所重視的是技能方面的考量，而CEO更看重才能和領導力。除了對於考量因素的優先順序不同之外，我和這位CEO在如何衡量這些因素的方式上也有分歧。我不認為他衡量候選人領導力的方式是正確的，在我的觀念里，領導力在面試中很難全面的衡量，因為口說無憑，經歷可能是捏造的。比起這個，更重要的是有過相似成功業務經歷的業績記錄。當然，我最終並沒能讓CEO改變想法，卻也讓他意識到任用他看中的候選人B會比任用A的風險更大。

得出一個最終的結果是很重要的，但是在這個案例中，雖然我們一開始並沒有達成共識，但是我們始終保持了客觀的思考。理性思考面試中的分歧，或是其他商業決定上的分歧其實是相對容易的，但是在體育和政治中，往往就不那麼容易了。

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