學習「三個石頭煮湯」，人才共創其實也不難

一個個集眾人之力、眾企之智的人才生態圈或人才生態聯盟，正呈現出蓬勃發展的燎原之勢。共創者們雖不能清晰地描繪出人才生態的確切面貌，但至少在共創和探索的過程中，為未來賦予了更多的可能。

文 | 孫思 本刊編輯

來源 | 《培訓》雜誌2月刊

企業發展、知識結構的迭代升級都在加速，對人才能力提升速度的要求自然也會越來越快。人才生態或許會成為助力企業實現商業布局的一道利器。然而，對於某一家企業本身而言，究竟該不該「先吃螃蟹」？邁出這一步後，又該扮演何種角色？遵守哪些遊戲規則？這些都是不得不考慮的問題。

面向生態機會，做足先行準備

人才生態是大勢所趨。但是，多數企業還在觀望，並未主導發起生態構建或是主動加入某一生態。什麼樣的企業適合率先邁入生態藍海？

先行者特徵

具有垂直屬性、產業鏈長的企業，更易實踐這種模式。原北汽集團黨校副校長路靖認為，這些企業的可塑空間比較大，影響力、品牌力、人才吸納能力非常強。通過構建生態載體，推動整體創新。在聯動內外部的創新創業團隊共創方面，發揮最大效能。

與此同時，阿斯利康大學校長塗益華表示，競爭寡頭的行業，稀缺人才相對較少，所以更易進行匹配性的整合。從行業整合的角度來講，如果企業的市場份額在該行業遙遙領先，不光要將蛋糕繼續做大，還要在「無人區」探索，為行業構建開放的、人才整合的平台，並站在打造行業人才標準的制高點上，做一些探尋。

對一些不甘於現狀「攪局者」來說，這或許也是個好機會。學習發展專家馬成功指出，人才生態是一個更棒的物種，當企業推動、共創人才生態，就有可能吸引領先企業內部鬱郁不得志的人才。除此之外，還有那些尋求合作關係的企業，其所在的行業有更細的分工，參與生態聯盟，能為資源整合提供便利。

角色畫像

對於生態系統中不同類型的企業，如傳統企業和創新企業、打江山和守江山的企業、行業龍頭老大和剛孵化的小型企業，他們所需要的人才類型、人才能力及需求的迫切程度，都有所不同。

前中後台

「在豐富多元的生態系統中，有三大角色最為關鍵。」馬成功介紹。

一是遊戲規則制定者。他要用開放的心態從生態內部找到創新點，並且提煉背後的規則，從而在機制上做出改變，推動更多人發生變化。

二是PGC內容生產者。平台內部要有製作精品項目的團隊，能率先做出生態內都認可的爆款產品。

另外就是運營者。運營能推動UGC行為不斷發生，從一個用戶擴展到一百萬、一千萬，不斷設計活動，高頻率地與多人連接。

超級學習團隊成員

如果可視化地看待人才生態，為生態中的每個企業分配角色，路靖指出可將生態視為一個超級學習團隊，其中有領導者、推動者、知識管理者，還有其他團隊成員的共同參與。

機制構想

先行者試水，眾角色齊力共創，還必須輔以強大的機制。

「任何一個偉大的夢想，都必須佐以偉大的工程，並將其轉化為可以推進的事業。」路靖認為，強大的機制能讓越來越多的人認可並參與，自動、自發地挖掘成果、推動轉化，生成價值。

人才生態是要共創出一個人才發展的活力場。具體來講，就是要建機制，做到知行合一、事理合一。同時，要實現自動自發和溢出成果，在體系格局、自組織、無邊界、平台式、創新群落建設等方面，形成自動、自發、不斷升級的功能。最終，沉澱出一種文化，持續影響組織和個體的行為、思維模式和理念。

整體共建

機制實際上是一種治理模式，幫助企業實現智慧、方法論的共生、共建和共享，對資源加以整合，並建立更緊密的夥伴關係，這也是推動共享經濟的一種實踐。

另外，企業也要相信基層的首創精神。在任何生態里，創新點不僅是自上而下提出的，更多源自基層。

激發UGC氛圍

最能代表共創精神的，可能就是新時代的UGC模式。馬成功認為，這對人才生態而言同樣適用。生態內部總體上應該是UGC規則。最初，用戶不清楚自己是否有能力產出內容，產出的內容質量也難以保證。因此，企業可以先用優質PGC內容，吸引更多人參與，再逐步形成UGC氛圍。

抓住「名利夢」

如何讓更多人參與？馬成功將核心規則歸結為「名、利、夢」三點。

「名」是為用戶提供足夠的名譽，讓他們獲得參與感、存在感和認同感；

「利」是提供更多的利益，騰訊就是通過創造能力平台，讓個體利用更大的流量和用戶群體，去獲得更多的影響力和收益；

「夢」是搭建夢想的平台，企業中有情懷、有夢想的90後越來越多，為他們搭建夢想的平台，他們也會更願意參與。

共創人才生態的「為」與「不為」

人才生態是高維的人才建設新模式，企業尚走在探索的路上。要想儘快進入良性生態模式，一些已經得到驗證的成功經驗可供借鑒，也有一些已知或未知的「坑」需要規避。

找准方向，順利落地

對於有意構建或加入生態的企業而言，以下這些做法能夠幫助他們找到正確的方向，儘快落地。

創造共同的問題

著手實施前，企業可以自問三個問題：

共創人才生態要解決什麼問題？

為什麼解決這樣的問題？

為什麼要用共創人才生態這一模式去解決問題？

路靖認為，如果能清楚回答這些問題，生態邏輯就會更清晰。創造出共同的問題，包括業務問題或是人才培養問題，是共生、共創、共享的基礎。

雙鏈匹配，全局思維

業務價值鏈和人才的價值鏈是塗益華所理解的人才生態基礎。只有當兩者相互匹配，才能持續幫助企業提升業務，人才也能不斷得到價值體現。企業要找到最符合時宜的連接點，即面對什麼樣的業務痛點，需要焊接哪些能力等。

同時，也要預測企業將會面臨哪些風險，需要讓員工提前具備哪些能力，這就需要學習先行。「沒有最好的，只有最合適的人才共創體系。」

從初級著手，逐步共享

具體實施時，馬成功表示，可從初級著手，從硬體到軟體，從線下到線上，一點點構建生態系統。

首先是場地上的共享。針對企業內部的一些培訓教室，在優先保證員工使用的基礎上，開放剩餘場地資源。

其次，企業內部的培訓項目或課程，也可以開放共享。當生態中的每家企業都開放部分優質課程，就能一下子豐富企業的課程體系。企業之間也可聯合開班，或是設計遊學、參訪，實現更為有效的資源整合。

另外，線上資源也可共享。很多企業都在開發自己的線上課程，其中有些知識是行業通用的。生態內的企業可以將這部分課程開放出來，在彼此的平台上共享，減少內部開發的壓力，也擴充了資源儲備。

規避四個坑

事實上，一旦涉及到具體的落地，很多問題就會接踵而來。規避這些「坑」，或許能夠幫助生態更加健康、蓄力發展。

不過度

處於行業上下游不同位置的企業，看待人才的角度不一樣；企業本身的積累和文化，會對人才生態產生影響；收益高低也會影響人才配置的具體情況。塗益華認為，共創人才生態的誤區很難界定。

「生態就好比叢林，要遵循『適者生存』的原則。」同時，生態中也存在邊際效應，對於人才方面的投入，並非越多越好，也不是越少就越差。規避誤區的關鍵在於把握好「度」，適者生存。合適有一個最重要的落腳點，就是與企業戰略和現狀相匹配。

不「以我為中心」

「以我為核心，大家來跟隨」也是一個坑。領頭的公司都希望開放資源，或站在制定標準的角度創建生態，但生態模式並不存在一個固定不變的核心。馬成功形象地用「石頭湯」的故事來比喻共創人才生態的過程。

石頭湯的故事

三個士兵疲憊地走在一條陌生的鄉村小路上。他們剛打完仗，又累又餓，已經兩天什麼東西也沒吃了。

當他們接近一個村莊時，村裡家家戶戶都把食物藏了起來。士兵們挨家挨戶討吃的，還希望能在閣樓借宿，可是村民都說沒吃的東西、沒住的地方。

飢腸轆轆的士兵們想出了一個絕招。他們向村民宣布，要用石頭做一鍋湯。這引發了村民的好奇心，他們便提供了木柴和大鍋，士兵們真的開始用三塊大圓石頭煮湯了！當然，為了湯的味道更鮮美，他們還需要村民提供一點佐料，比如鹽和胡椒；有一點胡蘿蔔會更好；配一些捲心菜、土豆、牛肉也不錯；如果再來一些大麥和牛奶，連國王都可以喝了……在村民的貢獻下，一鍋神奇的石頭湯真的煮好了。

【美】馬西婭?布朗（Marcia Brown）

要煮出一鍋石頭湯，的確得有發起人。但更重要的是，需要參與者不斷將自己的材料提供出來，這個過程更像是一種公益的模式。用這樣的心態來共創人才生態，要比僅按照某一家的標準來篩選、評判，要合理得多。

不做完美主義者

過於追求生態的美好畫面、太究竟根本也是一個坑。在商業模式中有一種很重要的思維模式：至少先讓眾人看見這種模式的樣貌。即使是特別好的東西，如果說不清，人們也會逐漸失去興趣。先展示出一個案例或項目，比如從場地共享開始，從某個隨處可見的成果切入，便能慢慢聚集人氣和資源。

所以，不要妄想一下子構建出最完美的生態，要從能立刻看得見成效的角度做一些工作。即使是「表面」成功，也要比花十年才能達到的本質性、徹底性成功，更讓人願意跟隨。

不「淺嘗輒止」

共創隸屬創新創業的範疇，淺嘗輒止、遇難則退是一定不行的，須得持之以恆。

在路靖看來，如果不能持之以恆、堅定信心，很多事就會流於表面，甚至成為一個噱頭。比如人才生態共創，前期或許有多家發起機構，包括高等院、企業、教育培訓機構等，但有多少會真正落地，目前尚未可知。

另外，在落地的過程中與時俱進，使方式方法「順乎天、應乎人」，也是成功的關鍵。

未來，無論是對於生態中的企業，還是企業所處的生態來說，他們將走向何方？答案取決於共創者們的努力。

本文來源於《培訓》雜誌2月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「雲學堂」立場。

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【雲學堂】

雲學堂成立於2011年，現擁有超過30萬家企業客戶，包括世界500強及各行業領先企業。雲學堂為企業提供「平台+內容+服務」三位一體的企業學習全面解決方案服務，切實幫助企業客戶提升人才價值，助力企業成功。2017年4月，雲學堂獲得國際知名投資機構SIG（海納亞洲）領投2200萬美金B輪融資。

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