培訓學習部門由軟變硬的六個新角色下
引言
新時期，培訓學習部門的角色與功能在發生巨大的轉型與改變。過去培訓學習部門是人才發展的主要組織者。現在，則更加強調如何直接服務於企業戰略變革與績效達成。培訓學習部門需要從向內到向外，「由外而內」參與創造市場與客戶價值。這樣，培訓學習部門必然由軟變硬，從企業的後勤部門走向中心部門。
組織的協同者
目前絕大多數的企業組織是以科層制與職能分工為基本設計原則的。然而，分工既意味著效率提升，也意味著利益的割裂與片面視角的產生，各部門與業務單元往往站在本部門的立場行動，部門牆成為普遍的現象。
然而，企業的變革目標與業績達成往往需要各部門的協同才能實現。打破部門牆，幫助協同效應的產生，是培訓學習部門新的為組織創造價值的機會。
例如，在一個多元化經營的大型企業內部，如何實現不同戰略業務單元之間的協同效應，是組織最高領導者最關心的問題。然而，儘管理想豐滿，現實卻很骨感。
各業務單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰，很難真正形成企業立場上的利益共同體。這就需要一個牽頭部門扮演組織內部協同者的角色，幫助協同效應的產生。
平安集團是一家綜合金融集團。根據平安2014年經營數據，所有業務中28%的新增業務來自於內部其他業務部門的遷移，這種遷移是怎麼產生的呢？平安大學在中間扮演了重要的角色。
平安大學為促進各業務單元的協作，將各個業務單元的高管混合成班。在分組以及設計作業題的時候，要提前研究每個學員的背景，分析他們之間有沒有合作的可能性，他們區域有沒有對接的可能性，將適合的學員分在一個組，通過這種方法為學員搭建人脈關係。
課堂上的同學在日後就成為交叉銷售的戰友，產品與客戶的難題都可以協同解決。
平安內部協同最成功的案例就是壽險客戶的證券業務轉化。平安大學為此設計了專門的課程，課程對象是10多個平安壽險省公司的一把手，課堂上教授新的戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。
在這個過程中，讓平安證券的CEO講證券業務，讓證券公司的團隊做作業輔導人，24小時支持壽險學員做作業。課程結束後，學員答辯的時候，公司高管聽到的是業務協同最新方案。
此外，作為受益的一方，平安證券公司在這個過程中也了解了壽險學員的想法，知道壽險公司怎麼樣才願意把客戶轉換出來，什麼樣的產品、什麼樣的利益機制是可落地的，這些很快就變成了平安的交叉銷售方案。
這個課程實施兩年後，平安證券公司的新增業務，50%以上都是來自於平安壽險。
業務部門的諮詢顧問
培訓學習部門究竟如何幫助推進公司的績效達成？這裡面有許多誤區。有些人很激進，認為培訓學習部門應當扮演業務變革推進的主導者的角色。這樣的想法是非常危險的。
一方面，這會打破現有的公司組織指揮條線與權力格局，違反了公司組織原則，引發與業務部門的衝突；另一方面，培訓學習部門不熟悉業務，很難承擔起績效推進主導者的角色。
那麼培訓學習部門與業務部門之間究竟是什麼關係？培訓學習部門應扮演什麼角色？培訓學習部門在不精通業務的情況下如何創造市場價值？
我認為培訓學習部門應當發揮自身的優勢，避免自身的短板，扮演業務部門的學習諮詢顧問的角色。培訓學習部門可以努力學習與理解公司的業務與戰略，但是在這方面永遠無法達到業務部門的水平。
培訓學習部門的優勢是學習與諮詢技術的掌握，此外，還能夠以學習項目的形式跨部門組織虛擬組織解決問題。這些都是業務部門在解決具體績效問題時迫切需要的。
因此，培訓學習部門應當成為業務部門的服務提供者，以諮詢顧問的身份，通過設計面向績效問題解決的學習項目，幫助業務部門的績效推進工作。
例如，招銀大學在基本的運營能力之上，重點建設自身的研發能力、授課能力以及顧問諮詢能力。尤其是打造部門員工的諮詢顧問能力，要求每個人都能成為專業條線和各個分支機構的學習發展解決方案的顧問，利用學習方案的設計幫助業務目標達成。
截止2015年，已經形成了30多人的諮詢顧問團隊。由於招銀大學出色的表現已經創造了品牌效應，招商銀行的分行行長績效考核上不去，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助提供解決方案。各專業條線與分支機構所有與能力有關，與績效有關的工作都希望得到招銀大學的支持與參與。
變革文化的塑造者
易經革卦云：「革。己日乃孚。」說明在變革時期，由於要打破人們的習慣與利益，需要較長的時間才能讓人們接受與適應。
因此，在組織內部塑造變革文化，讓組織員工儘快適應變革與擁抱變革。唯如此才能在員工心中種下變革的種子，使之產生強烈的使命感，能夠與企業成長同呼吸、共命運。
張瑞敏深刻認識到「物壯則老」的道理，提出了「自以為非」作為海爾變革文化的重要價值觀。在組織內部推廣變革文化，讓組織變成變革型組織，這是培訓學習部門非常重要的任務。
從另外一個角度看，隨著組織變革與進化，組織自身的文化也需要改變，培訓學習部門需要幫助組織完成這一改變。歷史上聯想控股經歷過3次轉型，從2000年的IT企業到多元化企業，再到2013年之後的投資控股公司。
每一次變革都經歷了文化的陣痛和重塑。聯想傳統上是以執行力聞名的，其核心理念是「斯巴達」方針，強調紀律，制度和集體主義。
而控股投資型公司需要的不再是服從、敬業的士兵型員工，而是有獨立思考能力，自主抉擇的投資經理群體，這些群體更像是「全明星」團隊。從強調極致執行力到強調創新，從「斯巴達」方針到「全明星」團隊，聯想控股轉型所需要的領導者特質發生了重大轉變。
聯想控股管理學院為了助力公司轉型，總結了新的文化要素和表現形式，並負責新文化的落地，幫助組織與員工完成從理念、態度到行為的轉變。
培訓學習部門角色功能變化的本質是為了幫助企業適應環境不斷變革，與企業變革的過程直接相關。當企業謀劃變革方向、規劃變革路徑的階段，培訓學習部門應當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業探索變革路徑。
當企業開始實施變革，培訓學習部門應當扮演組織變革的動員者的角色，使得組織上下形成共識，創造變革整體氛圍。當組織受傳統績效體系束縛之時，培訓學習部門可以建立虛擬的變革組織，扮演組織協同者的角色，將各部門協同起來推進變革落地。
當變革過程需要加速推進的時候，培訓學習部門應當扮演知識萃取與傳播者的角色，實現組織內的知識經驗共享與效率提升。
當業務部門遭遇傳統方法難以解決的難題時，培訓學習部門應當扮演諮詢顧問的角色，以學習的專業工具方法幫助業務部門解決問題。
當變革開始發生，需要培訓學習部門扮演變革文化的塑造者的角色，推動全新的文化價值觀深入人心。
來源：本文節選自高松老師新書《敏捷共創—讓學習直接創造成果》
附註：新書已在京東、亞馬遜等各大網店上市。
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