強制分布到底要不要？
"強制分布"
有的企業還未執行，有的企業執行很多年，有的企業剛剛引入，有的企業則考慮放棄...
這幾年市場上還有取消強制分布的導向，連強制分布的創始企業，偉大的績效實踐者通用電氣也已明確放棄了它創立的強制分布。那麼，我們到底應該何去何從呢？
和往年一樣，我也剛剛完成了所任職企業2017年度績效評估項目。但和往年不同的是，我陷入了「強制分布」的思考。
到底什麼是強制分布？
強制分布背後的理論是傑克·韋爾奇的人才活力曲線，即一個組織里20%是業績最好的，70%是業績中間的，10%是業績最差的，這是一根曲線。通過對20%和10%的獎懲，從而帶動70%，從而成為一個動態有活力的曲線。
傑克·韋爾奇掌舵通用電氣的開始，整個組織人員臃腫，活力欠佳，急需提升整個組織的活力。而持續激勵高績效者產生高績效為組織創造價值，淘汰低績效者替換成高績效者為組織創造價值是唯一方法。而實現這個目標就得辨識出員工績效差異，於是人才活力曲線即強制分布開始在通用電氣開始實施。
那麼，我在想這種績效差異應該就是建立在相對比較基礎上得出的，這樣才能找出對組織貢獻最大的。一般來說，會劃分成不同群體進行強制分布，特別是根據級別劃分。
強制分布到底有沒有價值？
在傑克·韋爾奇帶領下通用電氣進入了一個高速發展的時期，雖然通用電氣的輝煌由很多因素綜合決定，但是作為人員管理核心的強制分布，從此被各種企業廣泛推崇和借鑒。
而我工作過的4家大中型企業，行業涉及零售、互聯網、時尚和消費品。其中3家都沒有運用強制分布，另外1家則已經執行很多年。而前3家一直屬於業績高速增長的本土民營企業，而後1家目前業務增長甚微，之前甚至多年靠國外總部輸血，而目前本土化以後不斷尋求轉型突破的傳統外企。
前面3家沒有執行強制分布的公司中有1家，在我離開後開始執行強制分布，這兩年雖然業績持續增長，但是傳導到公眾面前的問題卻不斷。
似乎從我自己的經驗來看，會讓我個人覺得強制分布沒有太大的管理價值。那麼，事實是這樣嗎？
強制分布為何能成功？
我們拿通用電氣為例，發現通用電氣首先具備很好文化基礎，強制分布是在一個公開、透明的考核文化下實施的，「離職充數」、「輪班坐莊」這種情況很少。其次，通用電氣根本不怕招不到人，通用電氣作為世界第一大公司，有大量的人才想加入，所以淘汰產生的空缺能很快補上。再次，當時的通用電氣處於典型的工業時代，組織和崗位固化，管理至上而下。績效管理可以只強調的是業績考核，最重要的是區分業績。
而反觀我工作過的那家執行強制分布的企業，首先文化基礎不能滿足，離職充數，試用期或假期員工充數比比皆是。人才補充上來說，還等不及企業淘汰員工，流失率已經遙遙領先行業水平，這也許就是前面充數的根本原因。最後，處於尋求突破轉型的前提下，組織和崗位靈活和無邊界，原有績效考核體系執行越來越困難，固執的執行下去只能流於形式，增加無效和官僚的管理動作。也許，取消強制分布是他當前的明智選擇。
而那家從不強制分布到強制分布的前東家，據內部同事反應執行前幾年一直屬於輪流坐莊，也就是說績效文化土壤存在問題。也許這兩年傳導到公眾面前的問題，可能強制分布是加劇組織文化的稀釋和變質的原因之一。（PS只是一個猜測）
現在這個時代需要麼樣的績效管理？
回到我們現在，這是個高度靈活和不確定的時代，績效管理已經步入了「績效發展」的時代，關注點更多在績效提升和個人成長上。在這個績效管理新的階段，更強調績效溝通和績效及時反饋，幫助員工成長上。而基於這個前提，最終的評估結果也就變成相對的，即自己和自己比較，現在和過去比較。
那麼這樣的績效管理再疊加強制分布，會產生什麼樣的結果呢？我們發現員工對組織貢獻度會在這個強制分布中錯位。與過去績效比較，前提過去績效是有一個基數的，在基數上提升多少來評估，就會導致績效絕對數比較和提升相對數比較的錯位，也就會在人才活力曲線里發生錯位。
至此，我們可以得出結論：適應當前時代的績效管理模式，其評估結果直接進行強制分布會存在問題。
再回到標題，強制分布到底還要不要？
二八法則告訴我們組織的績效是由關鍵的20%員工創造的，所以保留和激勵他們是人員管理的核心。而這20%的關鍵員工是指主要為組織創造價值最多，對組織貢獻最大的人。同樣，對於績效不佳，同時沒有成長性的員工，組織還是需要及時替換，才能成為有活力的組織。
至此，我認為強制分布還是必須的，但是強制分布不能直接運用績效評估的結果，因為績效評估結果是自己跟自己比較的絕對結果，而強制分布是員工和員工的相對比較結果。但是，強制分布將轉變為關鍵員工、高潛員工識別的工具，也就是人才盤點，其中一部分的評估標準會鏈接到績效評估的結果上。
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