孫宏斌要投資美好生活，楊國強正在變相公關？

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作為頭部企業，一言一行都備受關注。先有《我在碧桂園的1000天》一書被神秘化，之後則是3月1日在「亞布力中國企業家論壇第十八屆年會」，孫宏斌暢談「房地產的下半場，投資美好生活」引發熱議。

對比來看，孫宏斌的演講與書中透露的楊主席「12條戰法」，我們似乎發現這些可寫入後世史書的企業，它們的老闆對自己超乎他人的選擇總是那麼的自信與堅持。

孫宏斌的投資美好生活

孫宏斌的演講主要分為3部分：房地產上半場的特點；現在投資美好生活；美好生活投資很難，但前景可觀。

一、房地產上半場有三個特點

1：規模特別大

房地產應該是一個規模可達15萬億人民幣的行業，這是一個巨大的市場，一個誰都不能忽略的市場。

2：房地產行業正在快速整合

很多人都覺得房地產行業沒有護城河，就是買地賣房子，很容易。但在孫宏斌看來，這個行業的護城河非常深。

房地產行業分成兩塊：投資與蓋房子。

投資是這個行業最難的，投錯了蓋什麼房子都虧錢；投對了，地買對了，蓋什麼房子都掙錢。但投資下去，需要過幾年才能知道結果。

對於蓋房子：找個好的設計師很難，因為全世界好的設計師就那麼多，大多都被大公司給「占」了，基本上小公司是沒有機會請到這些好設計師的。

3、行業政策特別多

要把政策變化變成你的優勢，孫宏斌一直強調：做企業要看宏觀，還要看微觀。微觀是自己乾的活，宏觀是這個行業要往哪去。

其實很多時候大家看的是綜觀，比如今天出什麼政策了，那是綜觀，綜觀的事我感覺可能不是最重要的。最重要是宏觀，是對這個行業未來的判斷，不對了，你就調，再往前做兩年，碰到牆就調，你把這個事情看明白，其他的事就不太重要了。

任何一個政策都能夠變成你的一個優勢，能把壞事變成好事。這其實是特別難的事。

二、什麼是美好生活

為什麼說現在投資美好生活，而不是去年，不是五年前，不是一開始就投資？

1、房地產行業今後幾年還會快速地發展

房地產這個行業我感覺絕對不存在大幅上漲的可能性，也不存在大幅下降的可能性，它在今後五年都是波動的，甚至是十年里，都是在波動裡面，在波動向上。當然，每個城市都會不太一樣。

2、現在是投資美好生活的最好時機

為什麼現在要投呢？因為現在的人都有錢了。

中國的財富人群慢慢多起來了，按收入或者財富水平衡量，做位於頂端的30%的人的美好生活，這些人都旅遊得起，都可以春節出去，春節可能是40%都出去旅遊了，如果投20%的話，什麼都行。投5%的話，房子都買得起，再漲一倍也都買得起。

孫宏斌舉例：

我記得1985年的時候我第一次去海南，從北京坐飛機到廣州是普通艙是146塊，經濟艙是190塊，飛機從廣州飛到海南，住到南天大旅店，試營業，75塊一晚上，誰住得起，我那時候工資是97塊。你想想我一個月工資住一晚上，我說這個酒店肯定要倒閉的，那天我走的時候，把拖鞋給帶上了。現在過年海南的酒店是一萬塊錢一間。

2008年，中國一年的電影市場只有40多億，現在已經達到五六百億，光一部電影的票房就有好幾十億，就是因為有錢了。過去說買影碟看，買一張碟是5塊，去電影院10塊，現在誰還賣碟啊？為什麼呢？就是錢多了。

三、美好生活投資很難，前景可觀

難在哪？門檻很高

1、第一個門檻高：投入高

現在做文旅和醫養的門檻特別高，隨便一個旅遊的項目投入就是100億以上，現在萬達這些項目做完以後，大概會持有2千億的文化旅遊的物業，比如哈爾濱萬達城，最後我們持有的酒店群和萬達mall和遊樂場再加上秀場，加起來就得100多億，青島都是200多億。

2、第二個門檻高：報率很低

現在的回報率可能就是1%，或者是0.5%，或者是做平，因為萬達城現在開業了四家，哈爾濱、西雙版納、南昌和合肥，我們今年的目標是做平，明年可能會掙點錢。

回報率很低，投資大，門檻非常高。但對這個行業是有好處的。

因為門檻高，因為回報率低，所以供應量就少。高端的文化旅遊是非常少的，但隨著需求的逐漸增加，這個東西會越來越好，今年是平，明年是1%，後年是2%，再過三年，五年，十年，可能就是20%。

房地產行業的消費升級也好，美好生活也好，不是誰都能投的，這個東西門檻很高的，但是如果堅持下來，你的優勢就會非常明顯。

書中透露的楊主席「12條戰法」

一、天賦喜歡對弈，永遠著眼整盤棋局

碧桂園能走到今天，從無到有，從小變大，主要因為有楊主席。楊主席的性格很獨特，他是一個表面上不喜歡總談專業化下的戰略管理的戰略家，形式上一直淡化戰略，而行動上總是站得高，看得遠，總是用一盤棋的思維方式做事。

歷來他都會輕描淡寫地談戰略，但做任何決定時，既看政治環境又看經濟形勢，還看企業能力。一路走來，他領導碧桂園緊扣中國城鎮化發展的方向，選擇在城市邊上大面積圈地造城，同時專註於住宅產業，高舉「給老百姓建造買得起的好房子」、「給您一個五星級的家"的旗幟，把社區配套、綠化和戶型配比做到極致，因此贏得了上佳口碑和發展機遇。

二、秉性膽大妄為，鳳凰標識志在千里

成功的企業家有一個共性，就是膽子要大，看準了機會，就不遺餘力、不留後路地像餓狼一樣撲上去搏殺一番。搏殺到了就好，如果運氣欠佳沒有搏殺到，休整之後再找出路。

顯然，碧桂園就是這樣。他們一路對中國城鎮化下發展住宅產業抱著極大的興趣和期望，認為總是有機會的，有的做，就運動式地一波接一波大舉買地，快速開發，按高周轉要求快打快走。2007年上市前是這樣，之後也是這樣。當錯估市場而市場出現逆轉，譬如2008年一波買地太多，開工雖巨大，導致資金周轉面臨壓力時，可一夜之間全面停工，這被稱為先止血，止血之後邊療傷邊找突破口。

碧桂園選擇了瑞鳥鳳凰作為商標，這不是一般意義上的巧合，除了順德本身別名叫鳳城之外，有更深一層的含義，那就是激勵企業時刻像鳳凰一樣牢記「浴火重生"的故事，志在干里，潤澤天下。

三、夢想天馬行空，身處雲端腳踏實地

偉大的企業家都有偉大的夢想。楊主席也是這樣。

少年時貧窮的楊主席就夢想著擁有財富，成為一個對自己、對家庭、對社會有貢獻的人，同時很期待在有能力的情況下幫助有需要的人。如此夢想，推動著他一生勤奮、好學及永遠像小孩一樣對未知世界充滿好奇和渴望的激情。也因為如此，至今他的一些想法有時讓人覺得天馬行空，有些不著邊際。

可事實上，楊主席要求自己和碧桂園人做事要用心。要求用心做事，幾乎是楊主席每天都要強調的重點。有時以為是隨意聊天，某一句話或某一個詞不符合他的心意，他就會給人糾正甚至指出錯在哪裡，然後會批評不用心和嚴謹。

事實證明，他做事十分嚴謹，發現企業運行中任何一個環節的缺失！他都會拿出來分析，然後一起來糾正。

四、無論何時何地，做人做事顧全大局

當下的碧桂園，已經是一家巨型企業集團，有一個龐大的董事局，有一個龐大的行政管理班子，有一個龐大的職能管理中心和區域運營團。

楊主席要求每一個運行單位的負責人都要有全局觀。也就是說，在任何時候、任何地點、做任何決定都要牢記全局觀的要求。

各級負責人一定要洞悉和掌握。拔高點看，就是要求各級負責人做事時要講內部政治。當小團體利益與全局利益衝突時，全局利益高於一切。這就是內部政治；那麼，碧桂園最大的政治是什麼不言而喻，那就是房地產銷售：一切為了銷售。局部利益與銷售衝突時都要給銷售過路。有銷售才有發展，才有未來；沒銷售，一切都等於零。這一共識在內部是高度統一，沒有任何分歧。

五、面對同業競爭，堅定糾錯辯證思維

面對競爭激烈的市場環境，碧桂園向來特立獨行。

當同行集中在大城市裡面競爭時，碧桂園就是不進城；當同行大都提出多元化時，碧桂園堅守陣地；當同行投資減少時，碧桂園大舉投資買地；當同行還沉浸在中國城鎮化紅利時，碧桂園勇敢地走向國外；

當同行們還在研究合伙人機制時，碧桂園就下了決心與團隊建立同股同權同責同利的真合伙人機制；當同行紛紛提出境外下市、高調回歸A股市場時，碧桂園起決定絕不走人云亦云之路。

六、抉擇險遇難題，兩權相害取其輕

運營企業總是如此，幾乎任何時段都會遇到許多新難題。

碧桂園破解難題的辦法說來也十分清晰，也是楊主席一再倡導的，那就是堅持和領會「兩權相害取其輕"的要義。意思是說，兩種利益同時放在面前，當然是選擇利益較大的那種；兩種損害放眼下，當然是選擇傷害較輕的那種。

七、尋找優秀人才，敢花錢但物有所值

在碧桂園，楊主席強調最多而且最用心的就是要求方方面面招聘或內部挖掘，要找到最優秀人才。

在他心目中，成就一番偉大事業，首先要找到最優秀人才，其次才是財務資源的解決方案。有了優秀人才，才有機會超常發展。這一觀點，早已變成碧桂園企業文化及人力資源管理的重要組成部分。

為此，碧桂園內部時常舉行培訓及經驗分享，而且從不間斷，甚至還給每個業務單元制定了培訓考勤目標；在向社會招聘精英人才方面更是不設上限。外部人才加盟後，首先會給你一個平台，是騾子是馬遛了之後再說。

八、透析人性弱點，迎合又握在股掌

楊主席是酷愛讀書之人！讀過很多種類的書，加上數十年經商，對人性有自己深刻的理解和把握。

他相信每個人都是經濟人，對財富獲取是有需要的，對成功及人生成就是有追求的，甚至在某個階段對這些需要變得很強烈，針對這些情況所建立的激勵機制才是有現實意義的。基於此，他仿照「打土豪，分田地"口號為團隊設計了一個願景：期待每個人為改變命運、獲得成功及實現美好明天而奮鬥。

這是多麼刺激又多麼有誘惑力的效果。

九、做事勤奮用心，讓經理人時常汗顏

楊主席一心一意做企業，他對時間的利用可以說到了極致。

他不會為了吃頓大餐而浪費幾個小時時間，不會為了陪關係戶而進夜總會吃喝玩樂，也不會為了特意鍛煉身體而在高爾夫球場走上一天。但為了工作上的一件事，他可以連續數日或數月夜以繼日地找人談話，直到把問題徹底解決。

有時從外地出差回來，時差還沒有倒過來，或者還有身體不適，他就投入到工作中。每次走進他的辦公室，總是看到人頭涌動在排隊談事。再重要的事情，也只給你至多半小時的彙報時間你需要凝練語言，重點突出，直奔乾貨。

十、智慧來自田園，常年超載身累心累

碧桂園的五個創始人股東不僅因為是同鄉，還因為出身農村，對田園般的生活和認知極度留戀，為此，他們的發展定位以及後期成功的品位總是與鄉村、田園及城鄉結合的特性密不可分。

十一、心裝善念公益，不遺餘力回報社會

楊主席及家族一貫充滿著大愛、仁愛之心。這一美德根植於碧桂園企業，已經枝葉茂盛。在這方面，碧桂園一點都不含糊，成立專門部門來管理，絕不是了作秀而故意擺出驕人姿態。

從發展企業角度看，這也是必要的選擇。許多管理大師早已總結過，如果一個企業想要打造百年老店且基業長青，就一定要在追求利益最大化的同時兼顧必要的社會責任及處理好利益相關者的關係。

十二、當初一無所有，豈怕財盡人散重來

首先，對於碧桂園來說，可以預見的將來不可能發生這樣的情況。

這裡描述的，是我感受到的碧桂園有一種氣吞山河、破釜沉舟之氣魄和面對困難而不畏懼的膽識，也凸顯了團隊具有狼性或者草莽英雄本色的血性。

楊主席很有戰略思維，這是人人皆知的事實。多項重大投資決定都是在一片反對聲浪中做出的，而幾年後的結果告訴大家他是對的。由此可知，他是多麼的自信及豪邁。

像「森林城市"這樣的投資項目，估計全世界沒有第二個人會決定這麼干；像內部推講買地一波又一波的倒逼做法，估計也沒有人敢比試；像在營銷上，敢於花費不菲的廣告費硬是把香港市場砸開，也很難在同行中找到；施工方面，敢於近百座樓房同時開工，最快速度進入市場，令市場驚訝。

與孫宏斌一貫的快人快語而言，這本充滿自誇與「拍馬屁」的《我在碧桂園的1000天》讀完並沒有那麼讓人心潮澎湃，怎麼看也像是一場變相公關。不過書中也確實透露出神秘的楊國強對人才、細節、勇氣的「執拗」。

似乎對「他們」而言：勇氣、自信、細節、人才，是「通病」，再加上機會的藥引，就能把握住未來。

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