專訪晨興資本合伙人袁野：所有偉大的公司都源自「偏見」
2017年12月6-7日，小飯桌舉辦了「全球青年創業者大會」，期間評選了40位「卓·2017年度40歲以下卓越投資人」，晨興資本合伙人袁野是上榜的40位優秀捕手之一。
袁野，2011年加入晨興資本，是晨興最年輕的合伙人，重點關注移動互聯網、社交、消費升級等領域，曾投出過快手、脈脈、雪球、Muscial.ly、好好住、Keep等優質項目。本次小飯桌的專訪，邀請袁野分享了他這些年來總結的判斷邏輯及投資心法。主要內容如下：
移動互聯網時代的產品邏輯
做投資如何找到好的項目和靠譜團隊？
給入行新人的建議
移動互聯網時代的產品邏輯：找准用戶基因
我是2011年進入投資行業的，很幸運趕上移動互聯網開始興起。
當時，整個投資界都在關心：移動互聯網帶來的大機會是什麼？跟PC互聯網的根本差異是什麼？我們發現，移動互聯網帶來最重要的改變是：讓互聯網離人更近了。
在PC時代，人是跟著設備走的，設備是互聯網的中心，但移動互聯網改變了這一點，將中心回歸到了人。從數據的產生、分發到應用場景，都以人為節點。
於是從那時起，我給自己定下的投資方向就是：移動互聯網背景下一切以人為中心的產品。
當時（2011年），全球有兩大機會被人們所關注，一個是Mobile(移動化)，一個是Social（社交化）。移動化是平台、載體的變遷，伴生的結果是社交化的價值受益於移動化更實時更大規模的連接而持續提升。因此，我把目光集中在了社交這個大範圍。回顧一下互聯網發展的大背景：
PC時代的互聯網，發生了線上線下的第一次融合。主要表現是線下被挪到線上，但線上永遠像是線下的一種延伸和表現形式甚至附屬，而線下的實體是永存的。但移動互聯網打破了這種認知，出現了只存在於線上的東西，它只在線上生產、分發、消費，獨立完成一個閉環，譬如情感、情緒的生產和表達。
移動互聯網時代發生了線上線下的第二次融合。此時，需求的產生和消費都在線上，而線下體驗僅成為完成過程中的一環。並且之前的所有用戶偏好，都會被大數據記載和分析，進而幫助用戶更好地進行消費決策。
在此背景下，隨著移動互聯網的不斷演進，線上的各種形式開始了互相融合、借鑒，例如文字、圖片、音頻、視頻、直播等。於是，創業團隊又會面臨新的困惑：產品是該專註，還是擴張？
在我看來，「專註」和「擴張」這兩種提法都流於表面，創業團隊應該關注的深層邏輯是：什麼樣的產品組合能夠讓用戶體驗更好。
舉個例子，譬如現在流行的兩類視覺體驗方式——直播和短視頻，短視頻的產品疊加直播的功能很天然，但是反過來會有些挑戰。
因為從用戶需求來看，用戶既需要優質的內容，又渴求多樣性，短視頻平台本身已經滿足了這兩點需求，加入直播便增加了平台的豐富性，增強了「實時交互」的體驗，兼顧了非同步和實時的需求滿足。但反過來，從直播疊加短視頻，用戶原先默認「實時互動」的心理認知被影響，需求的延展有些挑戰。
因此，我們在投資過程中，會不斷和被投企業一起切磋產品。對於產品新增功能，一般都非常謹慎，面對文字、圖片、音頻、視頻等諸多形態，我們需要深入判斷加法還是減法。每一款產品在創立之初都有它的用戶基因，如果貿然新增與其基因相悖的功能，則比較容易出問題。
我們觀察發現，產品新增功能一般會經歷兩個階段。第一階段為「新增用戶期」，即新功能帶來了新用戶，在這一階段，產品會因新功能帶來的新鮮好玩體驗而增加用戶數量；第二階段即「邊界模糊期」，即隨著功能不斷新增，用戶對產品的認知開始變得模糊。
從心理的角度講，人對環境有著非常強烈的熟悉和親切感需求，比如我們去星巴克的時候，期待的是咖啡的香味，是熟悉的內部裝飾色調、燈光；而去火車站的時候，預期就會變成熙熙攘攘的人群。產品也是一樣，如果每次的體驗不同，用戶會感覺不舒服、不對勁。當用戶對產品的認知變得模糊，他們便會逃離。因此，我們對被投項目的建議都是「儘可能克制」。
如果自身的產品不能通過單一核心功能做大，而一定要通過功能的堆疊去實現用戶的擴張，那麼說明你的產品天然不具備成為主流產品的強大基因。今天我們回頭去看，微信、QQ這樣的產品的巨大成功，而它們的核心功能都簡潔而樸實。
回顧過去，所有偉大的產品無一例外都擁有非常強健的主功能，而它們正是憑藉這個主功能實現了服務上億用戶的目標，實現這個目標之後，再去考慮新功能的擴展。
如何判斷人和事：好的創始人需要堅守巨大的偏見
我認為，做決策最重要的就是匹配人和事。
首先談談看人。看人需要了解創始人身上的兩大特點，第一，他最優秀、最出眾的能力是什麼；第二，他做這件事的慾望能否跟他的能力相匹配。有些人雖然有很強的慾望做一件事情，但並不具備那樣的能力；有些人能力雖然具備，但意願卻不夠強，只是按部就班地做而已。這些情況都不是最佳人選。
其次是判斷一件事。判斷事則相對容易，不同階段的事情判斷方法不同，以早期為例，我們的投資邏輯一般是，在做成這件事的一切環境要素都具備的前提下，這件事情做成之後的正向影響力將會多大？能否創造百億美金價值的公司？能否改善5—10億甚至更多人的生活？
如果答案是能，那麼再由結果倒推，這件事最開始的12-18個月，最關鍵的要素是什麼，要打什麼樣的基礎。繼而再評估還需要什麼資源，需要多少錢，要找什麼樣的人，一一補齊。
舉個例子，滴滴融A輪的時候，我們其實跟程維談過。它的優勢在於，所面對的需求真實而強烈，團隊也很不錯，但當時沒有足夠認知到它的商業模式動態演進的可能性。事後來看，做早期投資最重要的就是看人和事——團隊是否足夠好，所做的事成功後是否會有足夠大的影響力。儘管短期會有很多挑戰，但可以通過各種方式去彌補，譬如滴滴的商業模式，也完成了從計程車到專車的過渡和完善。
我比較感受深刻的一點是，偉大的創業項目，幾乎都源自最初不被大多數人認同的想法。正因為最初不被人認同，非主流，才不會有充分競爭。
以社交產品為例，我認為社交產品的創業者需要堅守有巨大偏見的能力，他需要對自己的產品有極度的信心，認為自己的產品能足夠洞悉人心，捕捉到人性的訴求。
而我們要做的就是基於創始人描繪的藍圖，進行獨立、客觀地分析和判斷。我們客觀地評估他的這種「偏見」未來是不是會成為一種主流，是否具備這樣的潛力。我們的投資方法總結起來就一句話：跟最優秀的創業者一起做最偉大的公司。
一家公司最終能否成功，拼到最後其實並不是比較它優不優秀，而應該是，它是否更優秀。因為在市場上競爭的所有創業者都很優秀，大家的想法都非常創新，執行力都很好，都擁有很好的資源，在這種情況下，拼什麼呢？那就是，是否比別人更快、更堅決地運用了創新的技術，是否用創新的方法提升了效率，是否配置調用了創新維度的資源。這就是我們不斷復盤過去的投資經歷所收穫的一點心得。
好奇心是第一驅動力
在加入晨興之前，我曾在四大有過3年審計工作經歷。那段職業生涯對我後來從事投資工作帶來頗多益處，主要有兩方面收穫：
第一，嚴謹的思維框架。眾所周知，做財務審計需要邏輯非常嚴密，而做投資往往要對一件事進行長期的判斷，此時，對數據的敏感和邏輯的思考就可以用到。
第二，財務知識的儲備。因為我大學是學化學的，但對商業和互聯網特別感興趣，於是進入到這個行業體系裡面去學習。在四大積累了基本的財務技能和商業感知。
但是，在四大做審計跟做投資有著本質上的不同。首先，這兩種工作面對的是兩個完全不同的生態。四大的工作更多是驗證一件事的真實準確性，那是一個風險偏好非常低的行業。
而做投資就完全不一樣，我們需要通過產品，商業路徑的設計，把別人認為的風險降到很低，讓看上去風險很大的事情能夠做成，最終影響到上億人，變成一個很大的商業機會，風險偏好大很多。
其實所有偉大的商業都是這樣一個演進過程。
做投資，尤其是早期，需要對未知有強烈的好奇心，對未來足夠的想像力。
第二，需要擁有很好的傾聽能力。我們不是創業者，不是親歷者，認知會有局限性，容易高估自己的能力。而做投資，就必須強迫自己學會傾聽。去了解創業者是如何實現他的商業版圖，途中有哪些困難，我們該如何幫助他。只有做好傾聽者，才能更好的理解創業者和他們的商業，進而才可能做好投資判斷。
第三，也是我覺得最重要的一點，就是做出判斷的能力。投資人在跟創業者打交道的過程中，主要的工作其實是給出判斷、建議和決策。對於入行新人來說，獨立做判斷的能力更重要，即，不管你的判斷對不對，好不好，一定要有自己的判斷。只有做出決策後，通過市場不斷檢驗，才可能在不斷的對與錯中積累經驗。
本文是小飯桌文章
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