好書共讀《原則》第三部分 工作原則：12 診斷問題，探究根源
好書共讀系列之《原則》
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第三部分 工作原則
12 診斷問題，探究根源
當遇到問題時，你的目標是剖析問題的根源——具體到哪些人、哪些設計導致了問題的產生，並探究人和設計造成的問題是否帶有一定的規律性。
導致無法準確診斷問題的最常見原因有哪些？
根據我的發現，人們最常犯的錯誤就是把遇到的問題當成一時的差錯，而沒有藉機對機器的運轉進行診斷，以便實施改進。他們即時動手解決問題，卻忽視了問題的根源，導致失敗頻頻發生。全面、準確的診斷儘管要耗時多一些，但對未來大有益處。
人們最常犯的第二個錯誤是診斷時不提及個人姓名。如果不把問題與造成問題的責任人掛鉤，不探究他們失敗的具體原因，就不會促進個人和機器做出改進。
第三個最常見的錯誤未能把這次診斷中吸取的教訓與之前的教訓聯繫起來。要確認某個特定問題（「哈里很粗心」）的根源是某種規律使然（「哈里總是很粗心」），還是相反（「這樣粗心真不像哈里」）。
從我們的客戶服務分析團隊的例子看，我認為除非我們挖掘出根源所在，否則做事標準會持續降低。橋水的其他領導者都贊同我的判斷。因此，我針對該團隊組織了一系列診斷，把所有級別的每個員工都叫到房間進行問詢，了解究竟出了什麼問題。我先基於我建造機器的理念，在心裡猜測事情應該是怎麼回事，再請新來的管理人員描述實際情況。不良結果不是憑空產生的，其發生一定是因為某些員工做出了或未能做出某些具體的決定。一次好的診斷都會涉及員工做了哪些事導致不良後果。這可能讓人感覺不舒服，但若某個人不適合該工作崗位，就應該讓他離職，以避免反覆犯同樣的錯誤。當然，人無完人，每個人都會出錯。所以，要觀察員工的工作記錄，以及診斷所反映出的個人強項和弱點。
通過幾輪診斷，我們搞清楚了一些情況：高級管理層新招聘的幾位經理，他們負責管理客戶投資分析的團隊，這些人並不具備監督質量控制流程所需的技能、綜合能力或者細心程度，而最高管理層又距離這個領域太遠，監督力度不夠，無法確保整個流程正常運轉。這就是對「是什麼」的診斷——我們所面對的導致問題發生的事實。診斷的結論不是一幅優美的圖畫，但那恰是我們需要知道的事實，只有這樣才能進而做出改進設計的方案。
以下列出了關於如何做好診斷的具體原則，先從概述講起。
12.1 為了做好診斷，要先問以下問題：
1. 結果是好是壞？
2. 誰對結果負責？
3. 如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
如果你頭腦中裝著這些重大問題並時時反思，你就能做好診斷。接下來，需要得出針對這些宏觀問題的答案，多半是通過一系列簡單的是/否問詢來得出對每個步驟的綜合印象。這些應作為你進行下一步診斷前所搜集的資料，直至得出最終診斷結論。
你可以，但不是必須問上述這些問題或遵從這種形式。要看你所處的具體情況，你可以很快把這些問題過一遍，也可以問一些不一樣的、更細緻的問題。
結果是好還是差？誰對結果負責？如果你們就結果好壞和誰來具體負責不能很快達成一致，你們可能已經陷入雜草叢（換句話說，糾結於一些無關緊要的小細節）。
如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？問這個問題的目的是得出綜合判斷，但要得出綜合性結論，你還需要檢查一下機器的運轉情況。
機器應該如何運轉？你可能在頭腦中已經想好了誰原本應該做哪些事，或者你可以借用別人的思路。不管哪種方式，你都應知道誰要對哪些事負責，以及原則的相應規定是什麼。不要太複雜！在此階段，經常會陷於對程序細節的過度梳理，而忘記了要在機器層面（即誰負責做什麼）去考慮問題。你應該用幾句話把頭腦中的藍圖清晰勾勒出來，每句話都與某個具體的人聯繫起來。如果你此時陷入太多細節，就可能走偏了。在你想好路線圖後，以下這些就是關鍵問題。
機器是在以理想狀態運轉嗎？ 是或否。
如果答案為否，究竟是哪些地方運轉不正常？出了什麼故障？這就是對近似原因的推理，如果你頭腦中有詳細的藍圖，這一步就很容易達成。你也可以設計一些是/否的問題進行問卷調查，與你頭腦中藍圖的關鍵要素聯繫起來，準確指出工作不力的責任人是誰。
關於機器本應如何運作，你頭腦中的藍圖可能涉及兩個步驟：哈里本應做到（1）及時完成任務，或者（2）若無法完成則向上提交。因此，你所要做的就是明確這兩個步驟：（1）他及時完成任務了嗎？是或否；答案如果為否，（2）他向上提交了嗎？是或否。
就應該這樣簡單。當對話變得長篇大論、廢話連篇，一方陷入對其作為的細節描述不能自拔時，這個辦法就很管用。要記住：你有責任引導對話，得出準確、清晰的綜合結論。
你還要綜合評估一下，相關問題是否很重要，也就是說在同樣情況下，能力相當的人是否也會犯同樣的錯誤，或者說該問題是否屬於典型癥狀，值得深入探究。不要過分關注罕見的事例或微不足道的問題——事無盡善、人無完人——但你不要忽視導致機器出現系統性問題的線索。
為什麼事情沒有朝預想的方向發展？就此你應當綜合分析，追根溯源，判斷相關責任人是否勝任，或者是否屬於設計方面的問題。為了能夠得出綜合結論而非糾結於細節，你可以做到以下幾點。
? 盡量用五步流程來梳理失敗案例。在哪一步出了問題？每件事最終都能納入這5個步驟。你應當具體問題具體分析，因此：
? 盡量把失敗案例清楚地歸納成一個或某幾個關鍵因素。提出是/否的問題：是不是責任人管理不善？對問題認識不正確？還是執行不力？
? 很重要的一點是，要問你自己這個問題：如果因素X在下次不出現，那就能避免不好的結果嗎？通過這種方式，可以確保你把結果與原因有邏輯地聯繫起來。你可以這樣想：如果修理工給你的汽車換個零件，就能把車修好嗎？
? 如果問題的根源在於設計缺陷，不要就此打住。要問一問誰對設計缺陷承擔責任，他們是否有能力改進設計。
問題的根源是否帶有規律性？（是或否。）每個問題都可能屬於一時差錯，也可能是某些病根反覆發作的結果，你需要確定是哪一種。換句話說，如果哈里因為依賴別人而未能完成任務：
? 是不是哈里有總是依賴別人的毛病？
? 如果是，這項工作需要他依賴別人完成嗎？
? 哈里的失敗是源於培訓不夠還是能力不足？
在此情況下，員工或機器如何改進？根據需要，要確保已經找到解決問題的短期方案。要確定長期解決方案的步驟，確定誰來負責執行。具體來說：
? 是否有些職責需要分配或進一步澄清？
? 是否需要重新對機器進行設計？
? 是否要對某些員工的崗位匹配度進行重新評估？
例如，如果你已經形成以下結論：（1）問題帶有一定規律性；（2）責任人未能符合工作要求；（3）原因在於責任人能力有所缺失（而非培訓不夠），此時你就能對最重要的問題給出答案：責任人能力不夠，需要調離崗位。
以下原則進一步具體闡述了如何做好診斷。
a.問自己：「還有人能以別的方式完成這個工作嗎？」我經常聽到人們抱怨某個結果，而不是去了解導致該結果的機器是否有問題。在很多情況下，此類抱怨多來自那些看問題總愛看負面不看正面的人，他們不了解責任人在做出決定時是如何權衡利弊的。既然所有問題都是人和設計的問題，問自己「還有人能以別的方式完成這個工作嗎」這樣的問題就能把你導向正確的思考方向，使未來不再出現此類問題（而非僅僅抱怨）。
b.找出五步流程中的哪一步出了問題。如果某個人總是失敗，那一定是因為缺乏訓練或能力不行。到底是哪一種呢？他在哪一步出了問題呢？不同步驟需要的能力是不一樣的，如果能確定他缺失的是哪種能力，你就朝著確診方向大大地前進了一步。
c.找出哪些原則被違反了。找出哪些工作原則適用於眼前的失敗案例，重溫這些原則，看看它們是否會有幫助。考慮哪些原則最適於處理類似問題。這不僅僅有助於解決當下的問題，還能幫助你解決其他類似問題。
d.避免「事後諸葛亮」。評價過去一項決策的好壞，不要根據現在新得知的情況，而要根據決策時能夠合理了解的情況。每個決策都有利有弊，你不能不考慮當時情境就對過去的決定妄加判斷。你要問自己：「在那種情境下，具備一定素質的人會了解什麼和做什麼？」同時，還應當深入了解做出決定的人（他們的思維方式是什麼，他們是什麼類型的人，他們從中學到了什麼嗎，等等）。
e.不要把某人所處環境的優劣與其應對方法的優劣混為一談。這兩者的好壞很容易混在一起無法分辨。這種問題在從事創新業務、發展速度快而問題尚未充分暴露的公司中尤為普遍。
我一直認為橋水「在很差的環境中努力創造佳績」。近40年來，我們持續創造著不平凡的業績，但同時也在掙扎著應對大量的問題。在不好的環境中，很容易因為情況太差而灰心喪氣。但是真正的挑戰在於，要能看到，正是這些糟糕的環境激發了長期的成功，要認識到這些不利情景對促使我們不斷改進創新是不可或缺的。
f.要認識到這樣的事實，別人不知道怎麼做，並不意味著你就能知道怎麼做。挑毛病是一回事，而給出診斷意見和有水平的解決方案是另一回事。如前所述，在檢測某個人是否善於解決問題時，要看：（1）他能夠邏輯清晰地表達出如何處理相關問題；（2）他曾經在過去成功解決過類似問題。
g.問題的根源不是一次行動而是一個原因。解釋問題的根源時，通常用形容詞而不是動詞來描述，所以要多問「為什麼」來尋求問題的本質原因。大部分事情做成或沒做成的原因是有人決定按某種方式做或者不做，因此多數問題的根源可以追究到行事具有特定規律的具體的人身上。當然，即使是可信度高的人偶爾也會出錯，如果是這樣，是情有可原的。但是如果問題能歸結到某人身上，你必須問為什麼此人會犯錯——你必須準確診斷一個人的錯誤，如同準確診斷機器某個部件的故障一樣。
一個發現問題根源的過程會經歷如下對話：
問題的原因是程序設計不好。
為什麼說程序設計不好？
因為哈里的程序設計不好。
哈里的設計為什麼不好？
因為他沒有經過良好的培訓，並且他趕工。
為什麼沒有經過良好的培訓？
他的管理者知道他沒有經過良好培訓卻還讓他做這份工作嗎？還是他的管理者也不知道？
要考慮所問的問題多大程度上涉及個人隱私。不要僅僅停留在問「因為哈里的程序設計不好」，你必須深入探究以便了解員工和/或設計在怎麼樣的情況下導致了失敗。這對於診斷人和責任人都不容易，常常會導致人們提出各種各樣不相干的細節。人們通常會故意把局面攪亂來掩飾自己的錯誤，對此你要保持警惕。
h.為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題，要考慮如果在特定崗位上人手充足會把工作做得如何。回顧一下，在類似崗位擁有足夠人手時，他們曾經做得怎麼樣。如果還是出現過此類問題，那就說明這很可能是能力問題。
i.要記住管理者通常出於以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。
1. 他們離問題太遠。
2. 他們在辨別低素質、低質量方面能力欠缺。
3. 他們已經感受不到問題的嚴重性，因為他們對問題已經習慣了。
4. 他們對工作太自負（或自我意識過強），不願意承認解決不了自己的問題。
5. 他們對承認失敗的不利後果感到害怕。
12.2 通過持續診斷來保持綜合判斷的與時俱進
如果你在嚴重負面情況發生時不做深入分析，你就無法了解其屬於什麼性質的癥狀，隨時間發生了什麼樣的變化——是有所改善了，還是更加嚴重了。
12.3 診斷應當有成果
否則診斷就沒有意義。至少，診斷結果應形成對問題根源的理論解釋，並明確還應搜集哪些信息來發現更多的線索。最好是能直接形成解決問題的計劃或設計方案。
a.如果讓同樣的人做同樣的事，會產生同樣的結果。按照愛因斯坦的說法，瘋狂就是重複做同一件事卻期待不同的結果。別落入這種陷阱，因為你很難走出來。
12.4 使用如下的「深挖」技巧，對出現問題的部門或下級部門形成一個基於80/20法則的印象
深挖是指深入了解一個部門或領域的問題根源，進而制訂計劃使其改進。深挖不同於診斷，是一種廣泛了解、深入探究的方式。它的作用不在於揭示每個問題的原因，而是要揭示造成80%不良後果的20%左右的問題。深挖有兩個步驟，之後的步驟是制訂和執行。如果操作得當，兩個步驟的深挖可以在大約4小時內完成。深挖要分別、獨立進行，這點很重要，防止同時朝多個方向進行。我來帶著你過一遍深挖的流程，對每個步驟提供一些指導和案例。
第一步：列舉問題。快速列出核心問題。要很具體，因為這是有效找出解決方案的唯一方式。不要泛泛使用「我們」或「他們」一類的集合名詞。要把遇到問題的人的名字點出來。
? 讓接受調查部門的相關員工都參與深挖。你會得益於他們對事物的觀察，也有助於激發他們對解決問題的責任心。
? 不要過分關注罕見的事例或微不足道的問題——事無盡善、人無完人——但要確保相關癥狀不屬於機器方面的系統性問題。
? 不要著急給出解決方案。在這個階段僅限於列出問題。
第二步：找出問題的根源。對每個問題，要找出導致問題的行為背後的深層次原因。很多問題都是由以下兩個原因之一造成的：（1）不清楚誰是責任人；（2）責任人沒有很好地履行職責。
你必須分清楚哪些是近似原因，哪些是本質原因。近似原因是導致問題發生的理由或行為。當你開始描述這些理由或行為背後的因素時，你就越來越接近本質原因了。
為了找出問題的根源，要持續問「為什麼」，舉例如下：
問題：
團隊持續加班加點，已經到了崩潰的邊緣。
為什麼？
因為我們沒有足夠人手來完成交辦給團隊的任務。
為什麼？
因為我們接受這個新職責時，沒有給我們增加人手。
為什麼？
因為在接受這項任務前，管理者並不知道工作量有多大。
為什麼？
因為管理者在預計問題和制訂計劃方面能力不行（問題的根源）。
不要把相關人員排除在深挖程序之外，否則你會聽不到他們的觀點，剝奪他們的參與權，也會降低他們的責任意識。同時，要記住面對調查人們往往會有些抵觸，而不是主動自我剖析。作為管理者，你的責任是揭示真相、實現優異業績，而不是博取別人歡心。例如，正確的做法可能是要解僱某些人，換上一些更有能力的人，否則就是在讓目前這些人從事他們不願意乾的工作。每個人的目標必須是得出最佳的答案，而不是讓更多人開心的答案。
你可能會發現在第一步找出的多個問題都具有相同的根源。由於你是在進行快速的深挖，對根源的診斷可能只是暫時性的——主要是對一些需要關注問題的警示信號。
第二步完成後，要稍息片刻回顧一下，然後著手制訂計劃。
第三步：制訂計劃。不要受團隊的影響，要制訂直指問題根源的行動計劃。制訂計劃猶如寫作電影腳本，你應當設想隨著劇情發展由誰來扮演什麼角色，以最終實現目標。在制訂計劃時，要反覆掂量各種情形，從成本和風險角度權衡實現目標的可能性。計劃中要包括具體任務、成果、責任人、跟蹤考核指標、時間表。要讓關鍵員工全面參與討論計劃。計劃不一定要徵得每個人的同意，但責任人和其他關鍵員工必須對計劃達成共識。
第四步：執行計劃。執行經各方同意的計劃，以公開透明的方式跟蹤計劃的進展。至少按月報告迄今為止的計划進展和實際進展，以及未來一段時期的預計進展。要讓員工對成功、及時完成任務負有責任，並予以公開。可根據現實需要對計劃做必要的調整。
12.5 診斷是實現進步和建立良好人際關係的基礎
如果你和同事秉持開放心態進行高質量的互動，你們不僅會找到更好的解決方案，還會更好地了解對方。這對你來說是了解員工、幫助其成長的機會，反過來他們也了解你、幫助你成長。
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