《原則》讀書筆記之三：和聰明人一起決策
Ray對自己錯誤的反思讓他改變了一個自問的句式：從「我知道我是對的」轉變成「我怎麼知道我是對的」，從一個自證邏輯變成了一個校驗邏輯，從堅持自己的立場變成了拋開立場追求更加純粹的理性。個人的自知也促使橋水形成了與眾不同的決策機制和個性鮮明的組織文化。
與眾不同的決策機制：
但凡說到決策，通常有兩個極端的機制：一個人說了算，或者民主投票。對於投資行業來說，這兩種通行的決策機制都有不足。
如果像製造型企業一樣，重大決策都是「聽多數人的意見、跟少數人商量、一把手拍板」，其本質還是「權力與責任」對等的普適假設。大兵團作戰，需要做到令行禁止、行動劃一，最高權威的存在確實可以催生出戰鬥力。但投資卻很不同，事實證明，真理往往掌握在少數人手裡，而這個少數人有可能是一把手，也有可能只是一個associate，等級制的權力並不自然對應判斷的正確與否。
所以，在投資公司普遍實行「合伙人制度」，合伙人一人一票，誰也不比誰更重要，決策能否通過，就看實際的投票結果，少數服從多數。當然，有些投資公司還是會給被事實證明一貫英明神武的「管理合伙人」更多的決策權力，設置了「一票否決制」，也就是管理合伙人不同意，這個項目就過不去，而不論其他合伙人全體的投票結果。
權力的聲張和程序的公正未必能夠帶來判斷的正確，對一個投資標的未來價值做判斷，權力和程序都感覺是隔了一層。Ray設計的決策機制是「如何對不同人的觀點進行加權，從而選擇最好的觀點，也就是說，我用可信度加權的方式做決定。」
「可信度加權」或者稱為「創意擇優」的決策機制，不是一個協調不同人意見的程序性方式，而是直接對問題的內容進行討論，所謂討論其實就是「挑戰+說服+計算機」。
聰明人在一起決策時討論什麼呢？不是證明我對你錯，而是反覆理解和挑戰彼此的「決策標準」，用Ray的話說就是「在做任何決定時，仔細思考並寫下我的決策標準，是價值無限的……這些原則是以非常清晰的方式列明的，人們可以輕鬆地評估其中的邏輯」。在計算機方興未艾逐漸成為強大工具的20世紀80年代，Ray抓住了生產力階躍的時機，又將決策方法往前推進了一步：「以演算法的形式把我的決策標準表達出來，而我可以把這些演算法植入我的計算機。我同時運行著兩套決策體系——頭腦中的一套和計算機中的一套。」
Ray後來總結了「創意擇優」四條具體做法：
①找到與我觀點不同的最聰明的人，以便自己能夠努力理解他們的推理。
②知道自己在什麼時候不能有明確的意見，不急於下結論。
③逐步歸納永恆和普適的原則，對其進行測試，將其系統化。
④通過平衡風險來保持較大的回報，並降低下行波動。
比如橋水成立之初，「一個很不錯的傢伙保羅·科爾曼加入了」，Ray評價說「我欣賞他的才智和價值觀」，「我和科爾曼的工作方式是挑戰彼此的想法，努力找到最好的解決方案。我們一直是來回交鋒，而且很喜歡這麼做，尤其是在有很多事情需要弄清楚的時候。我們經常就市場以及市場背後的力量辯論到深夜，在上床睡覺之前把數據輸入計算機，第二天早上查看計算機得出了什麼結果。」
Ray和橋水相信「在獨立思考者之間出現的經過深思熟慮的、不摻雜情緒因素的分歧，可以轉化為更明智、更有效、能夠起到1+1>2效果的可信度加權決策」。結果是什麼呢？「我設想出這些複雜機器的能力，讓我們與那些瞎蒙的人相比擁有了競爭優勢，並最終改變了這些產業的運行方式。」
在我看來，Ray的「創意擇優」機制的值得我們普通人在日常工作和生活中借鑒的有三個方面：第一，針對論據討論，而不是停留在論點上爭辯，聚焦問題下切到因果邏輯，直擊目標，而不是在決策程序上花心思，不追求程序帶來的高效率，而是理性地追求認知的高效益；第二，充滿好奇心地看待分歧，不是覺得自己最聰明，跟自己意見不一致的人就是傻X，而是發自內心對同樣聰明的異己者的想法感興趣，用謙遜平衡了勇猛；第三，人腦的邏輯只能處理線性因果，而且決策變數一多，必然考慮不周全，所以，必須要利用計算機建模，系統化地處理線性以及非線性的動力學，同時依靠冷冰冰地計算機來克服人情緒化決策的缺陷。
「創意擇優」是一個決策機制，讓組織具備了大概率決策正確的capacity，但是每個決策質量的高低最終取決於決策者的能力capability，Ray知行合一的做法是「每天把我的想法寫下來，以便其他人理解我的邏輯，並幫著一起改進它。這是一項很好的自律措施，因為這迫使我每天都進行研究和反思」。《原則》一書也就自然而然地聚沙成堆集腋成裘了。
下一篇，我們一起來看看，當橋水發展壯大後，「創意擇優」的決策機制還能運行不悖的根基——個性鮮明的組織文化：極度真實，極度透明，敬請關注！
【祝】明智。
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