考核工具超詳細解析——MBO目標管理

最新 03-06

雨道

Otokaze

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目標管理的概念是管理大師彼得·德魯克在其名著《管理實踐》中提出來的，它體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬雙向互動的過程。目標管理法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，最終促進企業目標的達成。

壹

目標管理（MBO）是一種管理程序，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。MBO考核法是建立在目標管理之上的一種考核方法，它的主要內容有以下幾點：

要有目標

一個組織總目標的確定是目標管理的起點。因此，目標管理法首先要設定戰略性的整體總目標。然後，由總目標分解成各單位、各部門和每個人的具體目標。總目標、分項目標、個人目標，上下貫通，彼此制約，形成一個連鎖的目標體系。各級目標通過不同的工作活動和貢獻，實現組織的總目標。

周密計劃

目標管理必須制定出完成目標的詳盡、嚴密的計劃，包括目標的訂立，實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有依據，循序漸進，使各方面的行動集中於目標。

相互為用

目標是由組織制定、核准並監督執行的，是組織行動的綱領。目標從制定到實施都是組織行為的重要表現，它既反映了組織的職能，又反映了組織和職位的責任與權力。目標管理實質上是組織管理的一種形式、一個方面。目標管理使權力下放，可以充分調動員工的積極性，激發員工的聰明才智。

管理意識

目標管理強調員工參與，通過管理者與員工協商，達成共識，制定工作目標。整個過程有利於提高員工的管理意識，使員工認識到自己既是目標的制定者，又是目標的執行者，只有實現自己制定的個人目標，才能實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標。

有效配合

考核、評估、驗收目標執行情況，是目標管理的關鍵環節。缺乏考評，目標管理就缺乏反饋過程，實現目標的願望就難以達到。

目標管理考核法的優點是評價標準直觀、可測量，能直接反映員工的工作內容，操作起來比較簡單；同時，它將企業的總目標逐級分解，使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，實現起來更容易。

其次，目標管理是員工共同參與、領導者與下屬之間雙向互動的過程，有利於提高員工工作積極性，增強責任心和事業心，改進組織結構的職責分工，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

目標管理考核法的缺點是企業在發展過程中，面臨著諸多不確定因素，目標設定存在難度；目標分散在不同部門、不同員工之間，很難對其工作績效進行橫向比較，也不能為以後的晉陞決策提供依據；在目標劃歸過程中，容易導致授權不足與職責不清等缺陷；只強調結果的實現，即目標達成，容易忽視過程式控制制。

貳

MBO考核法的實施是一項系統的工程。要想確保這項系統工程發揮應有的功效，必須堅持它特有的實施步驟（見圖1）。

圖1 MBO考核法的實施步驟

設定目標

設定企業整體戰略目標是目標管理法的第一步。下面這個寓言很好地闡述了好目標的重要性。

有一匹馬和一頭驢，它們是好朋友。馬被選中前往印度取經。17年後，馬馱著佛經來到磨房見它的朋友驢。

馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入雲的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾、神話般的境界……

驢聽了大為驚異，感嘆道：「多麼豐富的見聞呀！那麼遙遠的路途，我連想都不敢想。」

馬說：「其實，我們走的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我有目標，且始終如一地向目標前行，所以我走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……」

馬和驢最大的差別在於馬有目標，驢沒有目標，最終導致了不同的結果。

目標在MBO考核法的實施過程中具有非常重要的作用。如果沒有目標，那麼MBO考核法就是一場空談。值得注意的是，企業或團隊的目標不等於員工個人的目標。員工個人的目標應該是企業總目標經過分解之後的目標，而且好的個人目標一定要結合企業的長遠發展和員工的特點來制訂，這樣才能確保得到最好的執行。

分解目標

要根據企業的使命和長遠戰略，重新審查現有的組織結構，合理評估下屬的工作能力，耐心傾聽下屬意見，明白好目標具有的特徵，如清晰、明確，可評估，有挑戰性，有優先順序，有統一性，有充分的激勵作用等，然後通過科學的制度和程序，暢通地交流和溝通，確立責任明確的分目標。

實施目標

目標管理法強調自主、自治和自覺，但是，這並不表示管理者可以放手不管，相反由於形成了目標體系，牽一髮而動全身，一環失誤，可能滿盤皆輸。因此，在目標實施過程中監督是不可缺少的，管理者應定期檢查實現目標的進展情況，並向有關單位和個人反饋。

評估目標

通過對執行成果的評估，使員工及時獲知結果，根據目標衡量業績，實現自我管理和控制，有利於管理者對管理行為及時做出最佳調整。

叄

企業戰略目標的制定是目標管理的關鍵，在實際操作中，我們可以採用以下三種方法。

一

5P模型

5P模型是指採用計劃、模式、定位、觀念、計謀五要素來制定企業戰略目標的方法。它是由管理學大師亨利·明茨伯格提出的。關於5P模型，我們可以用一個圖直觀地描述出來（見圖2）：

圖2 明茨伯格的5P模型

計劃

Plan

計劃是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，主要解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。

戰略主要為企業提供發展方向和途徑，包括一系列處理某種特定情況的方針政策，屬於企業「行動之前的概念」。

由此可見，企業戰略需要滿足兩個本質屬性：戰略是在企業發生經營活動之前制定的，以備人們使用；戰略作為一種計劃是要寫進企業正式文件中的。當然不排除一些不公開的、只為少數人了解的企業戰略。

計謀

Ploy

計謀是指戰略不僅僅是發生經營活動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為活動過程中的手段、工具和計策。

例如，得知競爭對手想要開拓海外市場時，某企業便提出了「走出去」戰略。由於該企業資金雄厚、創新能力強，品牌認知度高，競爭對手經過系統分析後，自知在海外市場營銷上不佔優勢，便有可能放棄最初設想。然而，即便對手放棄了原計劃，該企業卻並不一定要將「走出去」的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的計謀。

模式

Pattern

模式是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。

例如，福特汽車公司總裁亨利·福特要求將「T型」福特汽車漆成黑色的行為，小米要求生產智能手機的行為，樂視研發可用手勢體感操控的電視的行為等，都可以理解為一種戰略。

企業行為模式是在歷史中形成的，因此，在制定企業戰略過程中必須了解企業發展史，充分考慮並尊重企業原有的行為模式，因為它會在很大程度上決定企業未來戰略的選擇和戰略實施的有效性。若要改變企業的行為模式，必須充分認識到推行這種變革的難度。

定位

Position

定位是指一個組織在其所處環境中的位置。對企業而言就是確定自己在市場中的位置。

企業應充分考慮外部環境，特別是行業競爭結構和企業行為對效益的影響，根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，正確配置資源，為本企業產品塑造與眾不同的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置，在消費者心目中佔有特殊的地位。

觀念

Perspective

觀念是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念和組織成員的期望。

企業戰略決策者在對企業外部環境及企業內部條件進行分析後做出的判斷就是戰略。因此，戰略是根據客觀條件做出的主觀判斷。當企業戰略決策者的主觀判斷符合企業內外部環境的實際情況時，所制定的戰略就是正確的；反之，企業戰略就是錯誤的。

波特五力分析模型

五力模型是哈佛大學商學研究院著名教授、競爭戰略之父邁克爾·波特提出的。他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著企業的競爭力（見圖3）和企業戰略目標的制定。

圖3 波特五力分析模型中的五種力量

（1）同行威脅

每一個企業都必須面對同行競爭帶來的威脅和壓力。有眾多勢均力敵的競爭者，會降低企業的市場競爭力，進而影響企業戰略目標的制定。比如目前智能手機市場競爭激烈，獲利越來越困難，企業就有可能轉向其他行業。

（2）新進入者威脅

新進入者，往往是帶著市場佔有慾望的，有可能會與現有企業發生市場份額競爭，最終導致現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。企業可以通過分析進入障礙及現有企業對進入者的反應情況，了解新進入者對市場的威脅，進而調整戰略目標。進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、成本劣勢、地理環境等方面，其中有些障礙是很難藉助複製或仿造方式來突破的，有些則取決於廠商的財力情況、企業規模、行業增長速度等。