關於職場的那些事兒，評估人才，作為獵頭顧問的我怎麼做？
可以了
rice & shine
陳奕迅
00:00/00:00
為了能讓更多小夥伴從獵頭顧問的角度對人才管理系統性工作有更深入的了解，我們本期主題延續上一個主題的從哪裡發現人才的話題，展開本文的分享，你可以通過如下鏈接，複習上次我們講到的思路，以便你更好的理解本文。
說在前面的話
眾所周知，獵頭諮詢服務屬於服務型行業，衡量我們獵頭顧問的價值無疑要從我們為客戶及候選人增加了提供價值來平衡，當然也有一些硬指標進行測量評估我們的價值。比如，項目完成率（以有效聘用完成的高管尋訪項目占所有高管尋訪項目的比例）、完成的速度以及聘用的候選人在新的工作崗位上的表現。如何增值我們的價值，如何提高我們的服務質量，無疑，本文探討的話題是改善我們服務質量一個很重要的實踐。
我知道大量關於如何通過評估來改進人才決策相關文章發布很多，大多數學者和實踐專家在這個重要領域研究並沒有找到重點。在本文中，我會總結一些最佳研究實踐以及我自己關於最有效地評估人才的觀點。
人才評估所遇到的挑戰
1、勝算不大；
前一個話題我們提到過，僱傭一般員工和出色員工的表現績效之間的差距很大，工作性質越複雜，傑出人才和平庸人才之間差異就越大。而人才的分布範圍很廣，在許多情況下，傑出人才數量寥寥，造成我們找到出色人才的勝算不大。然而我們也知道的事實是僱用或者提昇平庸人才的公司通常會受到很大傷害，能夠判斷並任命出色人才的組織通常會享有獨特的競爭優勢。顯然，這個存在的挑戰無疑需要作為專業的顧問的我們提高成功的概率。
2、撒謊、欺詐與醜聞；
我們多少了解到一些高層虛構簡歷的著名案例，所涵蓋的造假手段包括虛假的教育背景、誇大的經驗、改換名字、為填補職業空白而編造的不存在的公司、自己寫的推薦信等等。有人的地方難免有江湖，即使在現今的人工智慧時代，欺騙行為任然很多，而簡歷側是這些行為生根的地方。這個存在的挑戰無疑需要我們在評估人才方面投入更多的時間和精力。
3、瞬間判斷；
神經科學研究表明：社交判斷中的決策尤其迅速。首先，一個最新發現的神經種類被叫做紡錘細胞，踏實反應最快的腦細胞，支配我們做出（快速的）社交決策的大腦部分；其次，神經細胞使這些決策總是處於「準備好了」的狀態。同時，丹尼爾·戈爾曼，哈佛大學心理學博士在他的書里也曾做過此方面的描述：「即使大腦的其餘部分處於靜止的狀態，四個神經區域仍然是活動的，比如空閑的神經迴路，為快速反應保持著平衡。顯然，3/4的這類整裝待發的神經區域與人才判斷有關。」假如基於上訴研究基礎上，候選人帶著可以的證明來到我們面前，接下來在面試中，我們的快速判斷又增加了這個問題的嚴重性，無疑增加的評估的風險。故而我們能做的至少一定要明確的是我們在做出人才評估的時候特別要留心，要有意識地避免做出瞬間判斷。
4、心理偏見和情緒陷阱；
短期內，我們不能改變自己的基本天性或者身體硬體，但是我們至少可以經由充分了解這種天性，來管理我們的本能並跳脫某些陷阱。
5、評估的困難；
為複雜的職位評估人才本來就很困難。原因有幾種，包括存在客觀的評估高的錯誤率的負面影響（此處不做具體闡述，可以另出文了）、許多崗位的獨特性和變化性、評估無形特徵的困難、以及許多候選人難以接近的特點。
其實還有其他一些挑戰，我就不一一列舉，在此我只需列舉出幾點重點。
人才評估實務
誠然，我們已經通過上述了解到評估存在的諸多挑戰，基於我們對於高質量獵頭服務提供的考核，我們儘可能的做好評估的研究及實際，是一個非常值得我們長期堅持投入時間和精力的，那麼下面是人才評估實施基本步驟的闡述。
一、建立素質模型，評估的依據
勝任力模型是個舶來品，英文叫Competency Model。「能力模型」、「素質模型」、「領導力模型」、「全能力模型」等都被不同的學者和諮詢機構使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。簡單來說，素質模型、能力模型，我們可以把它等同於勝任力模型，領導力模型則是專門針對中高層管理人員的勝任力模型。全能力模型則是把任職資格當中的專業知識、技能等方面的內容併入到勝任力模型當中，即打通冰山以下和冰山以下兩部分。多數人認為，也是我比較認可的，叫勝任力模型更恰當。一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結構或行為等級描述。在此不做過多闡述。
二、改善傳統面試的兩大法寶：行為面試法+結構化面試法；
行為面試法是通過要求面試對象描述其過去某個工作或者生活經歷的具體情況來了解面試對象各方面素質的方法。其使用的前提假設類似情境中個體的行為具有一致性，過去的行為可以預測將來的行為，並從行為中總結出能力素質，找到候選人成功的原因，以此為基礎進行勝任力模型的建立。
結構化面試是對整個面試實施、提問、內容、方式、時間、評分標準等過程因素都進行嚴格的規定。面試前經過相當完整的設計，評估者不能隨意變動。它具有內容確定，過程嚴謹，評分統一，形式活而不亂等特點。
三、嚴謹的第三方背景調查；
最佳實踐是，首先，你需要決定給誰打電話，這個取決於你需要進行評估的能力；再次採用與結構化、基於行為的面試同樣的方式去他們那裡獲得核查信息。
四、藉助人力資源人才測評工具（例如招聘神器DISC）及隨著科技進步而發明的其他科學人才識別方式（「人腦波紋識別」）；
我們經常會用到高效測評工具就是DISC人格特質分析測評；人腦波紋識別這個識別工具，多少我們看美國大片的時候常用用來做測謊的工具，這個在人才識別的應用因為候選人接受度的問題還一直難以實現。
五、然而，還有其他關鍵問題比評估技巧更為重要，這些問題包括：
具有合適的能力和動機的高水平的評估者（面試官）；選才團隊的正確組成；貫徹最初對關鍵能力的確認知道最終決策的紀律性的過程；培訓評估者遵循已得到驗證的評估方法；再確認聘用或者晉陞決策之前，複查評估；出於得到個人和組織反饋的目的，跟蹤決策結果。
總結
通常我們在選擇專業人才和經理人的最常用的工具包括面試、簡歷和第三方調查，還有其他一些方法，這些方法具有天生的不確定性（比如占星學和筆記學）因而它們對複雜的職位不實用（比如評價中心），或者因為不夠具體化而對複雜職位的招聘用途有限（比如個性測試）。
那麼什麼方法才是真正有效的呢？ 一個真正有效評估方法必須符合的條件：它必須為候選人所接受，還必須要對工作的表現有所預測。候選人的接受程度和評估的有效性（即能預測工作表現的能力）之間最好的平衡往往通過有效的面試和背調的結合來實現。
但同樣我們要考慮其他因素也是很關鍵的，比如選擇高素質的評估團隊，改進評估比產生更多的候選人或者降低他們的期望薪資來得更為重要，選擇更好面試方法（結構化面試）和引入嚴格的第三方背景調查，多輪評估，評估複查，科學的人才測評工具和一些神經科學進步而引入的識別方式（前提要明顯獲得候選人可否接受的的問題）等等，如果你遵循這一文章所驗證的原則，你就會獲得有效而可靠的評估，並能夠聘用和提拔世界上最優秀的人才。
— 留言互動 —
經過該文閱讀
你覺得最大的啟發是什麼呢？
如果你喜歡我請通過如下掃描關注我
TAG:理辰國際管理諮詢 |