僱傭學習型動物
在十餘年的職場生涯中，我們經常會發現這樣一個問題，員工會習慣使用「感性」的判斷來推動上級決策，這些判斷的來源往往是過往的經驗或者說不清道不明的感覺，這些判斷也許對也許錯，卻普遍缺乏數據支持，這就是我們所謂的「拍腦袋」，也會導致在實施階段，我們對結果的降臨並不可控。
同時，這樣的場景也會發生在銷售過程中，隨著消費者信息獲取的渠道不斷增多，過多的情感式營銷已經不能滿足日益激烈的市場需求。銷售人員可以把一個個故事講得聲淚俱下，卻在最後時刻無法給出具體的數據。
我們致力於實現從銷售到諮詢的轉變，從某種程度上來講，其實也是靈活運用數據給自己的論點做支持的轉變。
▼推薦讀書
在《重新定義公司》這本書中，作者就用了大量的篇幅來闡述谷歌人是如何用數據闡述觀點並推動決策的達成。
▼
以下是精彩內容片段：
想想你的員工。在他們之中，你能坦承誰比你聰明嗎？在國際象棋、益智問答遊戲或是填字遊戲雙人對決中，你不希望遇到的對手是誰？我們曾經奉勸大家，請務必僱用那些比你聰明的人。對於這個忠告，你遵守得如何呢？
這個忠告今天仍然適用，但不是因為表面原因。毋庸置疑，聰明人博學多識，因此要比那些資質稍遜的人更容易做出成績。
但是，我們希望你在招聘時不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發的潛力。雷·克茲維爾曾說過：「信息技術正在呈指數級發展……但人們對未來的直覺並不呈指數級跟進，而是線性的。」
依我們的經驗來看，非凡的智慧是所有「指數級思考者」的首要條件。想要衡量人們對變化的處理能力如何，智慧是一個絕好的指標。
但是，智慧並非唯一的判斷標準。我們認識許多聰穎過人的人，在面對變幻莫測的「過山車」時，他們卻選擇乘坐自己熟悉的「轉轉杯」。面對那些令人揪心的上下顛簸，他們只會一味地選擇規避；換句話說，他們選擇了逃避現實。
亨利·福特曾經說過：「不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過於保持頭腦青春永駐。」
而我們理想的應聘者，都是那些勇於乘坐過山車且學習不輟的人。這些「學習型動物」不僅有處變不驚的智慧，也有樂於享受變化的心態。
心理學家卡羅爾·德韋克用另一種方式來形容這種人，她說，這種人擁有所謂的「成長型思維模式」。如果你覺得你已經定型，那麼無論環境如何，你都會一次又一次地重蹈覆轍。
但如果你擁有成長型思維模式，你就會相信，經過努力，你的個性是能夠培養和改變的。你能夠改變自己，也能夠適應環境；實際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應。
德韋克做過的實驗表明，思維模式可以引發一系列的想法和行為：如果你覺得自己的能力是固定不變的，你就會為自己設定德韋克所謂的「操作性目標」，以保持自己的形象。
如果你的思維模式是成長型的，你就會為自己擬定「學習目標」，這些目標會鼓勵你勇於挑戰，而不會因提出愚蠢問題或給出錯誤答案而惴惴不安。
之所以不因此而擔憂，是因為你是好學的動物，而從長遠來看，這有助於你積累更多的知識、攀登更高的山峰。
多數人在為某一職位招聘員工時，會尋找曾經在這個職位上有過良好業績的人。但是，靠這種方法是找不到學習型動物的。
隨便找一份招聘廣告細讀，你就會發現，任何職位的選人標準中，「相關經驗」這一項都排在前面。如果公司正在招聘一位微件設計師，那麼在相關要求中，你定會發現「5~10年的微件設計經驗」以及「『微件大學』畢業生」這樣的條目。
偏重專業而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業更是如此。世界上每個行業以及每項事業的發展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會變化。昨日的微件明日就會過時，在這種變動的背景下，僱用專家會留下隱患。
本來被視為優勢的專業知識和技能，會讓專家在解決問題的過程中帶有偏見，也會讓他們難以接受由新洞見支持的創新解決方案。而聰明的通才不存在偏見，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，並從中篩選出最好的對策。
尋找學習型動物頗具挑戰。喬納森常用的方法，是讓應聘者對以前犯下的一個錯誤進行剖析。
在剛剛步入新千年的時候，他會問應聘者：「1996年互聯網發展浪潮中，你錯失了哪些機遇？你做對了什麼？做錯了什麼？」這是一個暗藏玄機的問題。
這個問題先讓應聘者說出自己的預見，又引導他們聯繫實際的觀察和感悟，並逼他們承認自己所犯的錯誤。
這是實實在在地承認自己的失誤，而不是用「我最大的弱點就是我的完美主義」這樣的話搪塞過去。對於這樣的問題，誰也不可能給出虛假答案。
這個問題也可以用於近期發生的任何大事上。提這個問題的目的，不是檢驗對方是否有先見之明，而是看對方是如何從錯誤中總結經驗、思想是如何走向成熟的。
很少有人能給出令人滿意的答案，但一旦出現讓人眼前一亮的答案，你面前的應聘者很可能就是學習型動物了。
當然，有的學習型動物會直截了當地告訴你：「我沒有什麼特殊稟賦，只是抱有狂熱的好奇心。」這句話出自愛因斯坦之口。面對這樣的人才，我們會毫不猶豫地招入谷歌（雖然他把「狂熱」一詞掛在嘴邊，但創立相對論這個成就足以讓我們忽視這一點小小的瑕疵）。
在把學習型動物招入公司之後，請讓他們繼續學習！為每位員工創造不斷學習新東西的機會，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經驗也要讓他們接觸，然後，鼓勵他們把所學的東西付諸實踐。
真正的學習型動物樂意利用各種培訓和機遇來充實自己，因此，這樣的要求對他們而言並不苛刻。但對於那些不喜歡嘗試的人就要多加註意了：或許，他們並不是你認為的學習型動物。
《重新定義公司》精彩片段分享還有一期
敬請期待
▼
作者介紹
埃里克·施密特（Eric Schmidt）
2001-2011年擔任谷歌的首席執行官。在他的協助下，這家成立不久的矽谷公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立合作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任谷歌執行董事長。
喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）
2002年加入谷歌。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及產品團隊的管理人，負責谷歌消費者、廣告商以及合作夥伴的產品設計、研發、升級工作，包括安卓系統、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善了谷歌的人才招聘制度與營銷流程。現任谷歌首席執行官拉里·佩奇的顧問。
內容介紹
《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。
歡迎推薦
- END -
TAG:大童金融服務 |