《原則》讀書筆記之四：組織文化是最頂層的原則
如同所有創業公司一樣，橋水從Ray一個人開始，逐步吸納在他看來既足夠聰明又志同道合的同事。人少的時候，大家天天見面，彼此熟悉，就跟家人一樣，要做到相互坦誠建立信任，不是特別難的事情。可是，隨著企業業務量增大，招募的人員越來越多。企業規模一大，管理就是成了問題。
Ray和同事們在做業務判斷過程中逐步積累了很多「原則」，便於討論時大家都能一眼看明白彼此的判斷邏輯，從而讓「創意擇優」的決策機制順利運轉發揮作用，這是橋水能夠超越同儕掙到錢的秘訣之一，是橋水公司管理的重要組成部分。
那如何讓一群人都信奉和踐行「創意擇優」的決策機制呢？對於需要獨立思考深思熟慮做出判斷的投資人來說，靠硬性的管理制度和流程都差強人意，管理成本和負面影響太大，所以，只能靠組織文化的浸泡式潛移默化的作用。
對於一個初創企業，組織文化要能夠建立和落地，在我看來有三個必要條件，缺一不可：第一，企業取得了優異的經營業績，大家相信當前運作的思維模式和決策行為是被驗證有效的，文化與績效緊密相關；第二，創始人的以身作則，必須在業務中時刻倡導和實踐自己的主張，帶有極其鮮明的個人特質，早期的組織文化就是企業家人格的放大，用以塑造組織的個性；第三，理念簡潔而鮮明，系統龐雜的體系固然可以做到面面俱到，但因為複雜而不利於傳播，因此必須有種不證自明的簡潔威力，理念聚焦，行為才更加具有自我反省的意識。
那在Ray看來，什麼是理想中的組織文化呢？
「我希望我周圍的人都是和我有相同需求的人，即那些為了自己而把事情弄明白的人。我說話很坦誠，也希望我周圍的人說話坦誠。我為追求我覺得最好的東西而奮鬥，而我希望他們也一樣。當我覺得誰做了什麼蠢事時，我會直說，同時我也希望他們在我幹了蠢事時直言相告。這樣做將讓我們所有人獲益。在我看來，強大而富於創造力的人際關係就是這個樣子的。以任何其他方式運行的組織都將是低效的、不符合倫理的。」
可見，與橋水「創意擇優」相匹配的組織文化就逐步被提煉為兩個「極度」：「極度探尋真相和極度透明。」Ray解釋說：「沒有了透明性，人們會曲解各種事情，使之符合自身利益，有時甚至會秘密地這樣做。問題將會被隱藏，而不是被擺上桌面、得到解決。想要擁有真正的創意擇優，就必須透明，以便人們自己找到真相。」
這樣的理念落到行為層面就變成了所有人都要做三件事：
1、把我們的真實想法擺在桌面上；
2、存在經過深思熟慮的分歧，但人們願意在相互了解的過程中更改觀點；
3、如果分歧依然存在，擁有一種大家一致同意的決策方式（如投票或者擁有清晰的權威），以便我們能夠不帶怨氣地把分歧留在身後。
那橋水人是怎麼做的呢？Ray在書中詳述了一個具體場景。
「1993年的一個冬日，鮑勃、吉賽爾和丹提議帶我出去吃飯，議題是『就瑞如何影響職員和公司士氣，給他一個反饋』。他們先給我發了一份備忘錄，大意是我的運作方式正在對公司里的每個人產生負面影響。」在備忘錄里，三位下屬列舉了Ray做得好的方面以及哪些方面做得不夠好，比如聰明有創意，熱情活力四射等優點，也有毫不掩飾的批評：「瑞有時對員工的言辭或對待方式會讓他們感覺自己不能勝任工作、可有可無、被羞辱、不堪重負、被蔑視、被壓迫，或者產生其他不好的感覺。「結論是：」本公司未來的成功高度取決於瑞在人員管理方面能否像在投資管理方面做得一樣好。「這就是極度的透明反饋，帶來對極度的真相的探尋。
用Ray的話來說「橋水企業文化的精髓——探尋真相和透明，尤其是承認自身的錯誤並學會對待錯誤的正確辦法。」在橋水，決策面前觀點平等，因為文化面前人人平等。
在橋水40周年慶典上，「自始至終參與橋水發展歷程的關鍵人物都在會上進行了發言。每個人都講述了他們眼裡橋水的發展過程：一些東西逐漸發生變化，另一些保持不變，而最重要的是我們的文化——我們通過極度探尋真相和彼此間的極度透明追求工作與人際關係兩方面的卓越。」
要想戰勝市場獲取超額收益，數據、信息、知識是起點，決定性的因素是一群聰明人在一起用什麼樣的方式合作共贏，這就是組織文化對投資公司的重要性，組織文化是最頂層的原則。
【祝】志同道合。
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