永遠年輕、永遠熱淚盈眶-《刷新》讀後感
近些年來，在技術革命的浪潮衝擊下，很多老牌巨頭的神話都被打破了，如藍色巨人IBM，如百年老店GE，都在轉型的泥潭裡苦苦掙扎；甚至一些新生代俊傑也未老先衰，如雅虎，如百度，或星光暗淡，或前途未卜。
在這接二連三的技術變革中始終屹立潮頭的，微軟算是一個，尤其是在連續錯失互聯網和移動互聯網兩個時代、被人看衰的情況下，能夠重新回到浪潮之巔非常不容易。企業的興衰，很大程度上繫於領導的眼光和境界，這也是我對這本《刷新》如此感興趣的原因，其作者正是主導了微軟復興變革的薩提亞·納德拉。
應該說這本《刷新》沒有讓我失望，薩提亞不僅把他在微軟做的一切說得清清楚楚，還談到了下一代的技術革命，以及如何應對技術革命對社會的衝擊。更為難能可貴的是，薩提亞結合了其個人和家庭經歷，始終關注自我成長，其中最關鍵的兩個詞就是：同理心（empathy）和成長型思維模式（growth mindset），它們貫穿了全書。
按我的理解，同理心就是能夠換位思考，用感同身受來引起共鳴，最終形成共識；成長型思維模式就是保持好奇心，勇於突破自己的安全區，主動擁抱新鮮事物和挑戰，在認知上不給自己設限。前者需要熱淚盈眶的能力，後者需要永遠年輕的心態。
你看，一本嚴肅理性的書就這樣和一個文青式的標題掛上了鉤，這何嘗不是一種「刷新」。
以下是一些書摘及我的點評：
每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新—重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。
開宗明義，用中國話說，「吾日三省吾身也」。
在我極其短暫的板球生涯中，有三個故事與商業和領導原則有著直接關係。而今天即便作為一名首席執行官，這些原則也是我一直堅持的。
第一個原則是不遺餘力地進行競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情。
第二個原則是要把團隊放在優於個人地位和個人榮譽的位置上。
第三個原則是領導力的重要性。我覺得領導者首先要做的事情就是：激發所帶領團隊中成員的信心。
商場如戰場，體育運動就是和平年代的戰爭，因此優秀的運動隊長跟傑出的團隊領袖所需要的素質是相通的。在我成長的年代，中小學教育普遍不重視體育，大學好一些，清華提倡「為祖國健康工作五十年」，大學期間養成的體育鍛煉習慣讓我受益至今，但是仍然缺乏團隊運動的訓練。希望下一代的孩子們能夠獲得更加健全的教育，真正做到德智體美勞全面發展。
領導意味著做選擇，然後將團隊團結在這些選擇周圍。
對領導而言，通過命令達成的共識並不是真正的共識。任何機構建設都源於清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的願景與文化。
轉型必須由內部發起，從核心向外擴散，這也是唯一能確保變革可持續的方式。
雲業務讓我得到了一系列以後要謹記在心的教訓。其中，最重要的一條就是：領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯繫，並在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶佔先機。這是一種藝術，而不是科學。
併購能夠讓企業獲得新的發展方向，但是最好發生在企業的上升期。如果企業已經面臨重大的轉型壓力，重獲內生動力是擺脫困境的唯一途徑。
微軟雖然採取了云為先的戰略，但是薩提亞很務實地從混合雲起步，把自己在本地伺服器上的優勢擴展到公有雲。創業者們也應該考慮清楚自己的立足點和戰略目標之間的路徑到底在哪裡。
我一直試圖回答兩個問題。
第一個問題，我們為什麼在這裡？
第二個問題，我們接下來要做什麼？
對於我的第一個問題，也就是微軟為什麼存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。這就是我們想注入工作的意義。
對於我的第二個問題，也就是我們何去何從的問題，我認為微軟新的首席執行官在上任第一年時，需要儘快做好以下幾件事情：
就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。
自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。
建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到客戶滿意。
時刻準備趕上下一波創新和平台變革浪潮，在「移動為先，云為先」的世界裡尋求機遇，並快速執行。
堅守永恆的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。
微軟的問題，也是每一個企業家應該經常問自己的問題。
我所希望的文化變革實際上植根於我最初加入的微軟。它聚焦日常工作中的成長型思維，並以三種不同方式練習這種思維。
首先，我們必須以客戶為中心。我們的業務核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶的需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，那我們是無法做到這一點的。
其次，積極尋求多元化和包容性會讓我們處於最佳狀態。
最後，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯。創新和競爭並不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學會打破這些壁壘。
我們以客戶為中心，保持多元化和包容性，上下一心，共同進退；在此基礎上，我們訓練我們的成長型思維。如此一來，我們就會堅守我們的使命，並會真正改變世界。
儘管企業文化在外界看來可能很虛，但它是偉大企業的內核。以客戶為中心、包容、打破部門牆，這些原則說起來簡單，要做好非常不容易。
如果你想了解一家軟體公司的內部文化，那麼參加一次由該公司各部門工程師參加的會議就可以了。工程師都是非常聰明的、對於開發偉大產品充滿激情的人。但他們是否深刻了解客戶的需求和需要？他們在寫代碼時是否會將不同的意見和不同的功能考慮在內？即便不是在自己的團隊內工作，他們是否同樣具有團隊精神？這些問題的答案可以作為一個我們所需要的那種文化的重要衡量標準：展現成長型思維、以客戶為中心、多元化和包容性，以及，一個公司。
如果一個公司開會的時候，大家都忙著甩鍋，那這個公司的內部文化是有問題的。如果是一家大公司，那麼可能還能承受得起這種代價，大家混混日子也過得下去；如果是一家小公司，那麼估計就離死不遠了，還是趁早騎驢找馬吧。
不同的組織有不同的見解，但對於微軟的領導者，我有三個期望，也可以說是三條領導原則。
第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領導者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。要傳遞明確信息，你就必須綜合分析複雜因素。領導者從內部和外部雜訊中獲取信息，在眾多雜訊中識別真實信號。我不想聽到有人說誰是屋子裡最聰明的人。我想聽到的是他們運用他們的智慧，在團隊內部建立起深刻的共識，並確定行動路線。
第二，領導者要產生能量，不僅在他們自己的團隊中產生能量，而且在整個公司產生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門是不夠的。無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長。在他們創建的環境中，每一個人都能發揮出最大潛力。他們建立的組織和團隊，每一天都在進步。
第三，也是最後一點，找到取得成功和讓事情發生的方式。這意味著推動人們參與他們所喜歡和渴望去做的創新工作；在長期成功和短期勝利之間找到平衡；以及在尋求解決方案時要超越邊界，要有全球化思維。
這三條原則不僅適用於微軟的領導者，也適用於任何公司的領導者。進而言之，不僅適用於領導者，也適用於任何一個想做事的人。想要在職場上有所進步，就要具備這些能力。誰會不喜歡一個思路清晰、正能量、主動想辦法解決問題的同事呢？
三大變革：混合現實、人工智慧和量子計算。這些即將到來的技術變革如何融合？一個思考方法是這樣的：
我們正在藉助混合現實技術構建終極的計算體驗，在這種體驗中，你的視野成為一個計算面，將數字世界和你所在的物理世界合二為一。
人工智慧為我們的每一種體驗提供動力，以人類自身無可企及的洞察力和前瞻性來增強人類的能力。
最後，量子計算可以改變當今計算機所依賴的物理學原理，讓我們得一突破「摩爾定律」的局限，提供足夠的計算能力來幫助我們解決世界上最龐大、最複雜的問題。
混合現實、人工智慧和量子計算現在似乎相互獨立，但它們將會融為一體。
這是微軟看好的短期、中期、長期三大技術趨勢，你有看好的技術趨勢嗎，如何在其中找到自己的行動路徑？
人工智慧將如何實現它的廣闊前景？人工智慧如何通過擴大規模來惠及所有人？答案同樣要分成幾個層次。
定製。我們現在基本處在人工智慧的第一層，那就是定製。有特權獲取數據、計算能力和演算法的科技公司可以打造一款人工智慧產品，然後向全世界提供。只有很少的公司能夠為許多人開發人工智慧。當今的多數人工智慧都處在這個階段。
全民化。下一個層次是全民化。作為一家平台公司—這樣的公司總是開發基礎技術和工具，為其他人提供創新基礎。
學會學習。最終，最先進的技術是讓電腦學會學習—讓電腦能夠生成自己的程序。就像人類一樣，計算機將不再單純模仿人類的行為，而是會發明更好的新方案來解決問題。
人工智慧的頂端是通用人工智慧，屆時，機器可以完全理解人類的語言，電腦將具備與人類相同或難以區分的智能。
有人看好人工智慧，也有人認為人工智慧是邪惡的。微軟想成為人工智慧時代的平台公司，所以薩提亞毫無疑問持第一種觀點，他認為人工智慧的負面影響無非是會帶來失業，以及由此引發一些社會問題。Elon Musk則是後者，認為奇點到來的那天就是人類的末日。到底哪種觀點正確，也許在我們的有生之年就會看到答案。
量子計算需要三個科學和工程上的突破。
我們正在研究的數學突破是拓撲量子位。
我們需要的超導突破是能夠產生數千個極度可靠而穩定的拓撲量子位的製造過程。
我們需要的計算機科學突破是一種給量子計算機編程的全新計算方法。
計算能力的極限和奇點，到底哪一個會先到來？
同理心+共同的價值觀+安全可靠=信任
區塊鏈的盛行，說明我們的社會是多麼缺乏信任機制，大家都指望靠技術手段來重建信任鏈條。可是如果沒有整個社會的同理心和共同的價值觀，僅僅只有安全可靠的技術，能建立起信任鏈條嗎？
在開發者大會上，我以三個核心原則為基礎解釋了微軟的人工智慧策略。
第一，我們要建立一種增強人類能力和體驗的人工智慧，而不是從人對比機器的角度來開發的人工智慧。
第二，我們也要把信任直接構建在技術之中。我們必須把隱私保護、透明度和安全性注入技術中。人工智慧設備必須在設計上具有檢測出新的威脅，並找出適當的保護方法的能力。
第三，我們構建的所有技術都必須包容和尊重每個人，為人類服務，部分文化、種族、民族、經濟地位、年齡、性別和身心能力。
這是人工智慧發展前景的一種，光明的背面必然有黑暗，矛與盾，必將伴隨著人工智慧的發展。
我們的經濟是否在增長？沒有。
我們的平等程度改善了嗎？沒有。
我們是否需要新的技術突破來實現這些目標？是的。
新技術會引發裁員嗎？是的。
那麼，我們如何才能實現更具包容性的增長方式呢？
找到最後一個問題的答案或許是我們這個時代最迫切的需要。
「創造複雜的新任務總能增加工資、就業和勞動力比重。」但是，在自動化創造新的勞動密集型任務之前，技術變革將率先拉低就業。我們需要一條均衡的增長道路。我們需要為這個人工智慧和自動化時代發明一種新的社會契約，促進個體勞動力—他的技能、工資、使命感和滿足感—與資本回報之間的平衡。
本書最後一章是薩提亞關於社會責任的一些思考，主要討論了新技術對社會可能形成的衝擊，以及部分應對策略。對比同期看的另外一本書《3G資本帝國》，搞金融的資本家們是不會去關註失業問題的，巴西人持續併購的秘訣就是不停地裁員、提高生產效率、降低企業負債，至於如何安置失業工人從來不在他們的考慮範圍中。
相比之下，薩提亞算是負責任的企業家，但是我覺得他仍然低估了人工智慧對社會造成的衝擊。生產力決定生產關係，即便不考慮奇點這種尚無答案的情況，我也覺得人工智慧的大規模應用甚至會永久性地改變人類社會的結構。
不過我覺得倒也無需悲觀，生活在這個史無前例的時代，面臨前所未有的衝擊，恐懼乃懦夫所為，我們能像這本書的標題一樣，勇於刷新、奮力前行，人生就不算虛度！
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