它們為什麼火得快，消失得也快
2016年7月，一款遊戲產品快速流行起來——精靈寶可夢Go（Pokémon Go），遊戲發布第一周有750萬玩家下載，一周後達到巔峰：2850萬人每天平均遊戲時間1.25小時。然而精靈寶可夢Go只火了幾個月，10周後，這股熱潮就退了下去，在短短一個月內流失了1500萬玩家。
精靈寶可夢Go屬於我們所說的「大爆炸式顛覆」，一款新產品大獲成功，在一段時間內無可匹敵，其生命周期往往比人們對傳統市場支配者所預期的要短（詳見《哈佛商業評論》2013年3月刊《大爆炸式顛覆來襲》）。
這樣曇花一現的項目並不只有精靈寶可夢Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸式顛覆者都是這樣飛速增長，而後又飛速衰落。因為這些項目沒有為下一次創新做好準備。
二次創新危機何以存在
技術的快速進步改變了創新型技術滲透市場的速度。目前市場的創新採用率隨時間呈現出驚人的魚鰭形——這是埃弗里特·羅傑斯（EverettRogers）經典鐘形曲線擴散模型的一個危險的變種（見圖表《創新採用率的魚鰭形曲線》）。羅傑斯的五個細分市場減少為兩個：助力開發產品的試用用戶和其他所有人。顛覆式產品以及為了推廣這類產品應運而生的企業迅速興起，只會以同樣的速度陷入停滯和衰落。
使羅傑斯鐘形曲線變形的有兩個因素。其一，新產品在越來越多的市場中迅速達到飽和，起先是消費品和軟體市場，後來發展到耐用數字產品和工業品。
信息在社交媒體和其他數字渠道的傳播，大大降低了消費者評估潛在購買的成本，造成了我們所說的「近於完美的市場信息」。你的產品剛發布，甚至還沒有發布，購買者就已經對它十分了解，知道其他購買者喜歡和不喜歡的地方。羅傑斯曲線的其他幾個部分消失了，想要這款產品的人都會迅速購買，沒有購買的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的產品。
另一個因素是，各公司產品和服務依託的基礎數字元件迅速更新換代。基礎元件的性價比、規格和能效不斷升級，產品更新換代的周期隨之縮短。消費者和公司更換產品和服務的速度，現在取決於技術升級的驚人速度，而不是行業標準按部就班的發展演變。
高危企業的7大特徵
我們研究發現了7個常見錯誤，能夠解釋為什麼一些獲得了巨大成功的公司在一次大爆炸式顛覆後毫無建樹。將這類公司與規避了這些錯誤的少數公司進行比較，我們又發現了有助於實現二次創新的戰略——關鍵時機幾乎都是新產品大獲成功的當口。
1.公司過於精益。美國企業家、作家埃里克·里斯（Eric Ries）建議初創公司先推出最低限度可用產品（minimum viable product），通過社交媒體和其他低成本渠道與用戶密切互動，獲取大量反饋，然後迅速迭代。精益創業方法受到新老企業的青睞，但如果公司將全部資源投入第一款產品，就會導致失敗。因為市場飽和速度越來越快，創新產品總是很快就發展到魚鰭形曲線迅速下降的部分。
一些公司誤以為下降是因為未能滿足用戶，於是採取了里斯所說的「轉向」（pivot），即產品設計的「總體方向修正」。但市場風口已過，期待的是下一次創新，轉向無濟於事。管理層必須組建新的隊伍，趕在市場達到飽和前開始新一輪的創新，否則公司會陷入死循環：曾經熱情滿滿的客戶數量逐漸減少，要求卻逐漸提升。到了這個時候，公司唯一的出路就是被其他更加多樣化的公司收購，而且往往是低價收購。
2.公司資本結構問題。市場迅速飽和的趨勢鼓勵公司提早為生產和擴張籌集大量外部資本。初創公司被迫轉向眾籌，或其他幾乎不提供金錢以外價值的投資者，更有甚者求助於非股權債務。這類高度槓桿化的資本結構只在非常態增長時有用。假如市場稍微收縮，傳統的債權人立刻就會焦慮，在初創公司迫切需要投資創新以求生存和未來擴張的緊要關頭，鼓勵乃至強迫它們削減規模。
曇花一現的公司還會在尚不必要時背上其他長期負擔，限制未來的靈活性。初創公司常有額外運營開支，如供應午餐、寬鬆的休假制度、免費日托，以及在高端地段租用辦公室的費用。
3.公司後勁不足。按照典型的矽谷模式，風投者讓有遠見的創業者自由運營組織，直到產品正式推出。然而等到公司獲得真正的客戶，投資者就會讓有經驗的管理者（「家長監督」）接管日常運營。
失去創始人的初創公司會面臨嚴峻的二次創新危機。有經驗的管理者注重改進原有產品，而原有的熱門產品正是新入競爭者的目標。新的競爭者能夠接觸同樣的組件技術，且不受過時的商業模式限制。作為回應，公司繼續重複現有戰略，落後於市場的風險進一步提升。
4.公司過度迎合投資者。公眾投資者和為他們提供建議的研究分析師可能比債權人更保守。IPO時拿到了錢的初創公司會被投資者阻礙，因為投資者嘴上說想看到更多顛覆式創新，但如果公司利潤增長不夠快，就會對公司股價和管理層施壓。管理者要滿足投資者的要求，只得擱置二次創新。
5.公司運氣太好。現在可以通過更換可替換硬體和軟體組件的方式，迅速打造新的產品和服務，越來越多的大爆炸式顛覆者在極其短暫的時間內獲得了幾十億美元的上市前估值乃至實際市值。這樣的獨角獸估值，似乎並沒有投資基本原理可言，只是因為早期用戶的熱情和收入前景。近乎完美的市場信息造成了這種贏家通吃（winner-take-all）的局面。
創始人錯以為高價值就代表自己有商業才能，還可能會給原本簡潔的產品設計加上多餘的裝飾，讓忠實的早期顧客不滿，而最初正是這部分顧客將產品推到了聚光燈下。
6.公司受到監管限制。在魚鰭形曲線的大爆炸階段，產品迅速被用戶接受，在位公司為之震驚，轉而訴諸監管者，希望打壓顛覆者爭取時間。等到消費者表示不滿，監管者再匆忙發布並不完善的新法規，其實並不了解新的產品或服務與行業內原有的東西區別在哪裡。
為了應對監管，現在的初創公司必須比以往更早聘請法律顧問，將稀缺資源從建設公司轉移到應對當地監管、公共事業委員會和立法聽證。初創公司竭盡全力在行業中立足，這種趨勢暗藏危機：初創公司可能很快就會變得像在位公司一樣依賴監管者，從而阻礙發展。法律顧問讓初創公司變得謹慎，也開始覺得可以運用法律來防備下一代創新者。它們也許贏得了監管的保護，但由此失去了衝勁，最終失去顧客的心。
7.公司寄希望於不存在的客戶。在贏家通吃的情況下，大爆炸式顛覆者的客戶都是一次性全部出現，放出了有關後續產品未來銷量和市場容量的錯誤信號。
管理者習慣參考鐘形曲線，以為之後會獲得更多顧客和新的市場，於是調動大量資源擴大生產分銷，但第一波熱潮過後就賣不動了。更糟的情況是，公司準備了大量庫存，全部滯銷。
準備二次創新
傑出的二次創新公司不止避開了以上陷阱。把握從一輪魚鰭形曲線轉到下一輪的時機也非常關鍵。在大爆炸式顛覆的時代，決定企業成敗的關鍵時刻出現在衰落之前，在市場迅速增長時就展開二次創新。
要讓公司成功實現二次創新，可以參考以下長期顛覆者的策略：
在成功的產品徹底衰落之前拋棄它。實現二次創新的公司不僅能看到大爆炸式顛覆的勢頭，而且還有勇氣趁著一波魚鰭形曲線尚未下落及時跳到下一波，不會等到價值枯竭。許多公司被困在低谷，為越來越少的尚未轉向其他更好、更便宜選項的老顧客提供服務，而成功的二次創新公司積極尋找新技術進行實驗，儘可能地調動資產轉向，同時盡量賺錢為轉向提供資金。
打造平台而非產品。多數二次創新公司推出的不是一款產品，而是一個生態系統，將顧客、供應商和其他相關各方聯繫在一起，向所有人提供支付、內容呈現、爭議處理、數據分析和質量保證等服務以獲得收入。人們的口味會變，平台本身不變。
將最初的產品轉為服務。顛覆式創新的真正價值在於以其為中心衍生的其他流程和設施。除非是拼湊了所有功能的一次性用品，比如很多軟體創業公司的產品，若不然，把核心工具和流程轉到其他地方，甚至相差很遠的不同行業，也許就能發現二次創新的機會。
投資或收購新生的顛覆者。初期獲得成功的公司資金充裕，且相對容易從風投處獲得投資，可以及早利用這筆錢啟動二次創新。即使公司繼續向客戶提供同一款流行產品，也還是可以投資或收購下一代顛覆者。
成功的大爆炸式顛覆，更可能是因為把握好了時機。成功的初創公司要及早認清這一事實，避開那些拖垮了我們研究中許多公司的壞習慣。二次創新領導者須抵抗誘惑，不要承擔不必要的資本和運營責任，而投資於可以隨著市場變化隨時靈活調整的產品架構。
挺過早期二次創新危機的公司會成為創新孵化器，不只關注某一產品或某一市場，還會關注企業文化，吸引有才能的工程師和營銷人才，以及鼓勵長期投資可持續顛覆式創新的利益相關者。簡言之，這類公司會去開發能夠支撐超高額估值的品牌。
面臨存亡危機的不止初創公司。魚鰭形曲線在各個行業出現，在位企業也會突然發現本公司需要二次創新戰略，前不久剛剛火過一把的公司尤其如此。
拉里·唐斯（Larry Downes）保羅·紐恩斯（Paul Nunes）|文
拉里·唐斯是埃森哲研究部（AccentureResearch）高級研究員，與他人合著有《釋放殺手級應用》（Unleashing the KillerApp，暫譯）。保羅·紐恩斯是埃森哲研究部思想前沿全球董事總經理，與他人合著《跨越S曲線》（Jumping the S-Curve，暫譯）。兩位作者合著有《大爆炸式創新：破壞性創新時代的戰略》（Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation，Portfolio出版社，2014年出版）。
蔣薈蓉 | 譯 王晨 | 校 李全偉| 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年1月《爆品之後如何梅開二度》
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