公司的本質是收入？獵豹CEO傅盛回應：你的理解還太淺！

01

傅盛為何深夜懟網友

去年10月26日，在美國納斯達克上市的中概股獵豹移動遭遇美國做空機構Prescience Point Research（簡稱PPR）的做空。理由是：獵豹移動旗下的視頻直播平台Live.me有87%的營收是財務造假，以及獵豹旗下其他工具類應用的55%的營收是偽造的。

有網友針對此現象不停追問獵豹CEO傅盛，可是誰也沒想到傅盛直接開罵了

2月4日是獵豹年會，傅盛在現場談到了懟網友事件：

只要你的收入和股價出問題，他們就覺得你不行了。有時候，我罵一句，你懂個屁，然後就被截屏，說CEO深夜罵街。我心裡想，CEO深夜罵街有什麼了不起？美國總統還白天罵街，不一樣治理好美國嗎？

任何一件事情，我們都不應該簡單看評論。公司的本質究竟是什麼？他們認為是收入，如果我們也和他們一樣，用一個收入考核現在的變化，就會失去真正的內在價值。

有一次，跟一個業務幹部交流，他說，傅總，你不能這麼說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個網上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質，那我就不應該當CEO。我應該天天在網上發表評論就行了。

02

為什麼收入不是公司的本質？

1、利潤並不能全面反應公司的經營狀況。

傅盛提到收入，準確來說，他想說的應該是除去成本之後的利潤，大家都知道單純指收入完全沒有意義，因為成本必須納入考慮因素，但是即便是利潤，也不能作為衡量公司經營狀況的指標。

舉個例子；

你開一家飯店，開起來之後，經營還不錯，一年營收收入了100萬，減去食材、租金、人員工資一類的支出，每年盈利20萬。但是如果你想維持這20萬的利潤，甚至下一年賺50萬，你可能要換設備、翻新裝修、在後廚準備更多的存貨，可能還要預付各種供應商的款，這些都是要額外投入的資金。

所以最終，可能你表面上看，每年的利潤是正的，但實際上投入的錢很長時間都收不回來。

這個時候也許你就明白，為什麼說利潤無法真實反映一個公司是否盈利，以及是否有發展潛力。

再以一個我們都熟悉的公司為例：京東電商。

想必大家都知道，早期京東每年都在虧損，從幾億到幾十億，一直在虧損，但是它的估值卻一直在升高，因為大家都知道京東是一家很有潛力的公司。如果按照利潤來衡量京東的經營狀況，那麼它可能早就被打入萬劫不復之地了，根本不可能融到資，而今天的京東已經是千億規模的公司了。

2、太看重利潤會「製造」出無良商人

毋庸置疑，對於一個公司來說，賺錢是很重要的。經營公司不是做慈善。既然都是做生意，如果賺不到錢，就不能算是一個合格的經營者。但是「賺錢很重要」和「只要賺錢就行」是完全不同的兩個概念。

太看重利潤，會產生「只要賺錢就行」的意識，而這種意識將會衍生出「什麼手段都行」「只求結果就行」的想法。這種想法非常危險，「無良商人」就是在這種想法的驅動下，不顧原則、對市場和社會帶來嚴重的負面影響的人，即便短期內使公司效益上漲，但無法走得長遠。

03

什麼才是公司的本質？

傅盛認為收入、業務、團隊都不是公司的本質。

因為業務就是產品，一個產品總有它的生命周期，沒有產品是長盛不衰的；

而團隊成員也會更換，喬布斯離開蘋果10年，雖然有各種各樣的評論，但蘋果的體量比那個時候大了太多了；迪士尼去世了也有幾十年，管理層換了一茬又一茬，但迪士尼給人們帶來歡樂的夢想從未改變，且越來越強大。

那什麼是本質呢？傅盛稱之為：基因，或者叫文化、精神、使命。

當一群人共同完成一件事情，過程中形成了共同的信仰、認知和信賴的時候，它就開始變成這家公司的基因。不論中間有多少變化，只要這些基因在，就有可能重構這家公司。

公司也是一個獨立的生命體。它自己會成長，會進化，我們只是它中間的一層哺育者，而已。我們一起參與過它的創建，已非常幸運。就像一個孩子，你把他生下來，他的每一個細胞，都由你，分裂而來，但有一天，他會和你不一樣，他也會有他自己的獨特性。

惠普公司創始人戴維·帕卡德曾這樣說：

所謂公司，就是一群人聚集在一起組成的一個機構，以共同完成一些大家單獨無法完成的事，這群人貢獻於社會......做一些有價值的事。

無論在工作中還是在生活中，我們都希望能為他人做貢獻。生活不只是為了眼前的柴米油鹽，更是為了去追求一份偉大的事業，做一些有意義的事。公司建立起使命正是要反映人們的這一份普通願望。

04

企業的基因究竟為何意義？

稻盛和夫在公開演講時談到，虧損還是盈利並不是企業存在的目的。京瓷公司是為了追求公司中包括自己在內的全體員工物質和精神雙方面的幸福而存在的。所以，京瓷公司必須有高收益，成為在任何小跳風暴中都紋絲不動、堅如磐石的企業。

這樣的企業文化貫穿到京瓷公司上上下下，每個人都知道公司的願景，每個人也都知道自己的使命，甚至是合作夥伴、競爭對手也知道京瓷是一家什麼樣的公司，它特有的企業文化，這樣的基因，讓它在不斷地成長、進化。

在中國互聯網界，如果要問哪一家公司最喜歡談論價值觀、使命、願景，那無疑當屬阿里巴巴；如果要問哪一家公司真正將價值觀、文化貫徹到日常工作，成為全體員工執行不渝的行為信條，無疑也當屬阿里巴巴。

新員工加入阿里巴巴集團的時候，需於杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重於公司的使命、願景和價值觀，而老員工也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強調這些內容。無論公司成長到哪個階段，這強大的共同價值觀讓我們可以維持一貫的企業文化。

在過去的十幾年中，阿里巴巴之所以能克服重重障礙、飛速成長，與其建立了強悍（甚至強硬）的核心理念、文化具有非常直接的關係。

公司最大的價值，是給員工提供了做一些有意義的事情的良好機遇，讓員工能夠通過工作獲得真正的意義感和滿足感。

CEO的使命是不斷的戰略創新

幫助你的公司找到自己的使命感和核心目標，是每一個CEO一定要做的事情。如果A輪階段不去找到核心目標，往後走會非常困難。如何找到核心目標？關鍵在產品層面。這個產品是什麼？它核心解決了什麼痛點？本質上就是所謂的「戰略」。

我經常遇到創業的朋友求助，你能不能幫我介紹一個特彆強的產品經理？我說人人都是產品經理，你都不能成為一個好的產品經理，還要求去雇一個好的產品經理，真能找到那就讓他來當CEO好了。一定要讓自己具備產品化的思維，要用產品思路去為公司制定戰略，在移動互聯網時代你做不到這點，就一定會失敗。

戰略就是明白你要幹什麼，該幹什麼。老大一定要找到戰略制高點，建立根據地，壘起堰塞湖，打開湖口時水流奔騰而下，順勢就把整個事情做完了，而不是去不斷苦戰養功。CEO的使命就是不斷地戰略創新，找到公司的核心使命和目標，找到關鍵點，你要有信心有把握在這個星球上，這件事情只有你來做，才能做的最牛叉。

好CEO的戰略三部曲：

預測、破局點、All in

我之前有做過一個總結，關於一個好CEO的戰略三部曲——「預測-破局點-All in」，即找方向、想關鍵，最後資源全投入。

1）預測：找方向

預測就是找到大風口，做快樂的豬。早期使用滴滴打車時，我至少有兩次莫名其妙被扣單，可能現在情況好了，但早期他們系統肯定不咋的，但問題是那個風口很重要。我聽過程維的演講，也在觀察滴滴快的，這代人最大的好處就是一下子切入了最核心的領域，然後高速成長，去完成對自己事業和方法的構建。這種彎道超車的速度，你沒辦法，只能看著他們在大風口上去做。當你不需要一個充滿情懷、把用戶感動的熱淚盈眶的app，也能把一家公司做到100多億美金的時候，這樣的風口對於所有的創業者來說才是最核心的立足點。不管你在哪個行業創業，你一定要想清楚三年以後這個行業會變成什麼樣，有什麼機會將屬於你。

2）破局點：簡單、差異化、自增長

做好預測後，還有一個很重要的點，我管它叫做「破局點」。找到一個極其簡單的點，把你對未來的預測在這個點上實現聚焦和爆破。

為什麼要用「點」這個字呢？它一定是一個很小很小的東西，一定不是一個巨大的體系。我今天特別反感的一個詞是「布局」，這一定不是一個所謂布局化的思考。從你所有對未來宏大預測中去找到一個非常小的點，然後把你所有的力量都在這個點上實現聚焦。

當時我們想了很久海外化怎麼做，後來我覺得「清理」是一個非常小的點，但是就這麼一個小的點在google play上的搜索量非常靠前，我覺得這個點足夠好，概念也足夠深，所以我們認為這個點是能夠有爆破力的。

其次要有差異化。差異化不是在一個點上的簡單改良，是要在認知層面上都要不同。如果你找破局點跟對手沒有什麼不同，只是因為你比人家能加班，因為你的專業素養更好，因為你比他們更理解這個行業，一般我聽到這種就會把這個項目pass掉。差異化要有一些根本性的，是別人，特別是領先者幾乎不能做，或者沒辦法去做到的一些事情，這種差異化才是真正有效的差異化。

第三個就是自增長了，一定要相信口碑的力量，它自己會增長。

3）All in：資源全投入

判斷好方向，找到了破局點，那就all in。

我們的clean master（清理大師）最早也不是公司決策級的投入，而是四個人的小團隊在做，當時雖然每天只有幾千上萬個下載，但它在一直增長，我覺得這是一個很好的趨勢。我們在2013年底開了一次「廬山會議」，當時我說服了所有的高管，把所有能夠投入的研發資源全部投到clean master。後面我們也做了一些推廣的嘗試，整個clean master的安裝增量從每天的一兩萬，迅速增長，最後增長到一天兩百萬，月活躍量也很快就了三億。

所以一旦發現這個點，一定要全力以赴地all in，只在這個方寸之間把所有能夠聚焦起來的資源都往裡投，千萬不能想著我要做一個生態體系。

也有創業者問到，從哪些方面能判斷這件事情我應該all in？很重要的一點，移動互聯網的核心是用戶增長。每個產品有自己的特點，核心是用戶對它的喜好和黏性。雷總他們最早做小米的時候，也未必知道未來的商業模式，後來做的足夠海量時，這些問題自然迎刃而解了。核心還是要在思路上找到這個「刃」，有些問題屬於戰術級的問題，不需要用戰術級的問題去過多干擾自己對戰略的思考。

Zoom in （聚集）與 Zoom out（抽象）

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫Zoom In（聚集）和Zoom Out（抽象）。Zoom In是能夠把細節做到極致，做到特彆強，無人能比；Zoom Out是能站在一個大的格局上去看到兩個領域之間可能產生的關聯。他說喬布斯就是極少的能同時做到這兩點的人。蘋果只做了一款手機就顛覆了整個手機行業，今天其實也就兩款手機，一個大屏，一個小屏。

Zoom In和Zoom Out是考察一個合格的創業者的標準，這是兩個很矛盾的能力。我見過很多Zoom Out的人，她能看到很多事情，Zoom In的時候她就沉不下來；我也見過很多Zoom In的人，他就不願意去抬頭看。這是兩個非常重要的點，我們需要去培養這種思維模式，在這兩個思考模式間來回切換，能沉的住，又看的大。

一定要捨得在人才和產品上花錢

寒冬來了，怎麼面對投資人？寒冬的機會就在於，對手也會慢下來，如果對手已瘋狂燒錢，你又不擅長燒錢，寒冬就是最好的時期。越是錢的作用在降低的時候，思路和方法、格局就越來越重要。

怎麼花錢？當時我犯了一個巨大的錯誤就是太把寒冬當回事，花錢上太省了。當時我總共融了100萬美金多，等我和金山合併的時候，我還有800萬人民幣在賬上。後來我想這件事不對，800萬等於浪費了，因為這些錢沒有起到真正該起的作用，核心的人才沒有去引進。有一個工程師找我要加2000塊錢工資，我想了想，這會打破艱苦創業的風格，打破內部平衡，於是沒有給他加，那個人就走掉了，搞得我們在線圖片處理業務全垮掉了。

所以在人才方面還是要捨得花錢，因為這個時候大家沒有那麼浮躁了，反而你需要反其道而行。開公司本質上不是保持平衡，是保證贏，贏了以後才能對得起團隊。如果這個人不來就輸了，那平衡了有什麼用呢？這是我以前犯的最大錯誤。現在我們招人時，原則上不怎麼考慮平衡，我願意給他這個價格，就證明他是這個團隊不能或缺的，那他當然應該拿到超出原來的薪酬，要不沒有他也能把這件事情做了。

今年在經緯CEO群里，張穎就說，大家一定要知道，如果你現在有點領先了，你要儘快的去確定你的領先地位，該花錢的地方一定要狠，大不了用低一點的價格再去融一筆。但是如果你不把第二名甩開，後面等到大規模都漲起來，你要花可能五六倍的錢才能甩掉對手。這種事情我們遇到過好幾次了，所以大家一定要捨得。

這個寒冬一定會過去的，創業者首先在關鍵的人才上要捨得花錢，然後在產品上要捨得花錢。市場上如果你能夠證明這是一個自由、有效的增長，還是可以去花這個錢，不要太吝嗇。我們在做獵豹瀏覽器時，在虧損的情況下還花了上百萬做了一套設計，就為了一個軟體的皮膚。當時還是很心疼的，現在想起來非常值得，因為他讓你整個品牌至少炫酷度上上了一個新的台階。

也有人會說這麼寒冬怎麼辦？要不要去掙錢？我的傾向是早期公司一定不要去掙錢，一定不要花時間在商業化上。因為你的精力是有限的，你能在商業化上花錢，為什麼不在產品上花時間。如果在商業化上做一點點效果，為什麼不在產品上提升一下，用戶體驗上提升一下？這個時候一定要放棄這種恐懼，全力以赴做好產品。

越是這個時候越是要堅信口碑，堅信美好的事情會發生，越要堅信產品的力量，堅信做好產品。所謂迎刃而解，好的產品就是那個刃，把這個刃找到了，把這個刃磨得快了，所有的難題在這個刃上往前推進的時候，都會被幹掉的。所以越是這個時候我相信我們越可以沉得下來去專註在產品本身，全力以赴做好我們自己的創業。

傅盛 ｜獵豹移動（原金山網路）CEO。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！