海爾為何能三塑哈佛傳奇？

讓我們先來看一道題：對於企業來說，世界上最難的是——

A. 管理

B. 革自己的命

C. 改變人的思想

D. 人人成為創業者

很多人會將此當成多選題。如果非要選擇一個，那麼我選A。

因為管理沒有永恆的答案。它有開始，卻沒有結束。它有結果，卻沒有終結。它隨著時代發展而不斷被賦予新的要求和含義，也隨著時代發展不斷經歷從領先到落伍的淘汰。管理模式直接影響著商業、經濟發展水平，所以從古至今，從中到西，管理都是一切企業和商業研究機構苦苦追尋和研究的焦點。

海爾、哈佛、零距離

整個20世紀，中國企業對西方管理模式頂禮膜拜，亦步亦趨，這種現象隨著1998年「海爾文化激活休克魚」案例進入哈佛案例庫而終結。這是中國企業發展案例第一次進入國際頂級商學院的案例庫。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，成為第一個登上哈佛講堂的中國企業家。當他在哈佛課堂上面對全球精英，自信地闡述海爾獨闢蹊徑的商業探索，其意義已經超越事件本身，而成為一種標誌，代表中國企業探索成果在全世界獲得認可，開啟了一個新階段。

探索從未止步，哈佛商學院對海爾案例的研究也一直在進行。從現在已成為哈佛商學院常務副院長的林·佩恩（潘夏琳）教授，到平衡計分卡之父羅伯特·卡普蘭和丹尼斯·坎貝爾教授，都一直將海爾的探索作為長期關注課題之一。後者二人於2015年完成《海爾：與用戶零距離》調研，並於當年5月13日在哈佛課堂上開講，海爾再次成為全球學者、管理者關注的焦點。

時光周而復始，從未停歇，海爾也在這種歷史洪潮中以探索者的姿態一路向前。美國波士頓時間2018年3月7日，哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在哈佛商學院課堂揭開第三個海爾案例的面紗，講述海爾作為一家孵化創客的中國巨頭企業的最新探索成果。同時，張首席也受哈佛大學盛邀，到哈佛商學院課堂與學員就坎特教授的案例一起互動，並在當天給MBA學員進行公開演講。

二十年里案例三入哈佛商學院課堂，掌門人兩次受邀至哈佛商學院公開課演講，為什麼哈佛選擇的是海爾？

撰寫「激活休克魚」的林·佩恩教授說：「我們要研究那些成功的企業，我們要知道是哪些好的企業文化影響了公司，這對企業發展非常有意義。」在那個從計劃經濟掙脫出來不久的時代，海爾以公司文化驅動的管理創新，以一種劃時代的意義躋身哈佛案例庫。

而撰寫「與用戶零距離」案例的坎貝爾則稱：「這個案例或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例讓學生很好地了解了海爾管理體系創新的卓越歷程。」抓住時代脈搏的海爾，彼時已經開始用互聯網思維，用人單合一模式將一個巨型跨國企業分解為一個個小微，並具備了全球商業領袖的特徵———全球白電霸主地位，以及商業模式探索先行者。

被世界管理大師德魯克評價為「既看到樹木，又看到森林，在管理學者中是唯一」 的坎特教授，在2016年調研海爾中就感慨道，非常佩服海爾在做的變革，把中間管理層一層層去掉，也把邊界打破，「這些想法在今天恰逢其時」。

海爾案例所在的課程項目是MBA必修課程，而研究海爾的管理模式與探索，已然成為哈佛商學院許多頂級教授的必修課。

創客、雞蛋、休克魚

1636年立校的哈佛，比美國建國還早百餘年。哈佛校門上銘刻著的校訓「真理」（拉丁文：Veritas），鼓勵著一代代學子為追求終極目標和信仰不斷求索，幾百年來，初衷未改。哈佛商學院以案例教學法聞名，全球頂級商學院的教學案例中至少有80%來自於它。學院教授的9000餘個案例全部經過全球範圍內的精挑細選，在嚴苛門檻下，入選的中國企業案例不足80個，海爾為何能三入哈佛課堂？有業內研究者將入選哈佛的中國案例總結為四大領域，首當其衝就是海爾的管理思想。那麼，這個頂級學府究竟在學習中國企業，或者說學習海爾的什麼管理智慧？

美國波士頓當地時間3月7日晚7點，風雪交加。當張瑞敏的身影出現在哈佛商學院的一間階梯教室，很多從哈佛各個學院，甚至是從麻省理工、塔夫茨大學、波士頓大學等冒著風雪聞訊而來的學生下意識坐正身姿，打開電腦或筆記本，準備好接受一場關於互聯網商業模式的洗禮。

在這場備受矚目的公開課之前，張瑞敏剛從坎特教授的MBA課堂上，就哈佛商學院最新教學案例《海爾：一家孵化創客的中國巨頭企業》與學生進行互動。

「雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務是幫助每位員工孵化，並在某一天蛻去他們的外殼。」坎特的課程從張瑞敏的一句名言開始，重點介紹了海爾將一個全球企業變成孵化平台的模式變革。從著名的砸冰箱樹立質量意識、責任意識；到2000年之後，去科層制跟用戶實現零距離；再到人單合一模式下的平台化變革，海爾隨著時代的發展不斷進行自我革新和探索。

最近的一次變革始自2012年。這是一場把海爾變成創業平台的實驗。無論是否是海爾的員工，都可以在海爾的平台上建立小微。2013年6月，三個年輕小夥子圍繞遊戲電腦市場的用戶痛點，自組織成立一個小微公司「雷神科技」。小微利用海爾平台在供應鏈、物流、售後服務網路等方面提供的支持，圍繞用戶需求迅速搶佔硬體市場國內第一，又開闢第二曲線，在硬體之外發展遊戲生態圈。小微先後經歷三輪融資，並在2017年9月掛牌新三板。

在國外，人單合一的複製同樣伴隨著傳奇。在全世界大的國際化併購失敗率80%以上的前提下，海爾併購日本三洋，讓它從之前的虧損八年實現八個月止虧；併購斐雪派克，將其在技術創新方面的優勢和用戶需求結合起來，實現了2017年利潤翻番；併購GEA，仍沒有向美國派駐任何高管，但GEA在2017年的表現為過去十年中最佳，收入增幅遠高於行業增長率，利潤增長率達到了兩位數。

在此之前，全世界從未有一家企業有這樣的勇氣去嘗試這樣巨大的轉型。海爾的探索伴隨著質疑一路同行，從違背科斯定律，到去掉中間層，再到拿探索過程中的數字說話，從不缺抱著「看笑話」心態的對手或看客。但遠在萬里之遙的哈佛商學院通過數年調研，用其專業權威性，將海爾的模式打上創新、物聯網的標籤。

講台上的坎特教授因海爾的探索而激動萬分，講台下的學生因海爾的啟發躍躍欲試。

學生JULIE說：去科層制，從固定薪酬到用戶付薪，海爾的變化太多太快了！

學生DINA說：印象最深刻的是海爾的平台是開放給全社會的，而不僅僅是內部員工，這體現了海爾是沒有邊界的。

中國、西方、全世界

海爾本身的發展就是一部探索史和創新史，任何靜態化的片段，都不足以概括其發展的真諦，海爾第三次成為哈佛案例，只是這個創新體系的又一個新坐標。

三個案例本身無高下之分，中間卻隨著海爾的跟隨時代發展的探索環環相扣，又因時代發展被區分成明顯的時代意義。二十年前，海爾用文化重組企業和發揮人的創造力，成為文化引領企業的典範；中間，海爾打破組織管控發展小微組織，實現個人價值最大化；而今，海爾在創建符合物聯網發展的生態圈，以求企業、資源方、用戶共創共贏共享。

所以，當更多企業還在努力探索成為行業領軍者，探索行業市場新機會，探索成為全球化企業，或者將目標聚焦於內部體制構建和規範時，海爾早已經走過了這些階段，打破企業邊界，為全球各行各業的創客、資源搭建起共享平台。

同時，更多企業提供的案例還是限於所在行業的探索成果，而海爾貢獻的則是有時代性、普適性、社會性的商業模式，不但適用於家電業，在醫療行業、產業金融、傳媒、服務業等都有成功複製；不但適用於東方，在西方，它通過斐雪派克和GEA改革實踐也證實了自己的適用性。它為哈佛，為世界廣大管理者提供的不僅僅是借鑒報告，更是一個從中國走向世界舞台的解決方案。

波士頓時間3月8日下午兩點，哈佛大學經濟學系二樓。張瑞敏與諾貝爾經濟學獎得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授相談甚歡。哈特表示，海爾在做的正是他一直以來思考的問題。讓員工有自主權，一方面可以提高創造力生產力從而員工能賺更多錢，另一方面員工對自己的生活有更多控制權，這也讓他們充滿動力。張瑞敏指出，人單合一正是遵循人的價值第一，釋放人性，從而讓其發揮自我價值。

同一天下午四點鐘，在哈佛商學院Greenhill會議廳，張瑞敏與哈佛商學院高級副院長潘夏琳教授也進行了深入交流。兩個相識二十年的老朋友，回想1998年第一次在哈佛商學院講課以及潘夏琳到海爾調研的場景，仍記憶猶新。這二十年間，海爾又取得了令全球企業和管理學屆矚目的新成績，潘夏琳滿懷感慨地說，這得益於海爾的理念和模式的創新與超前性，希望張瑞敏給全球CEO提出一些建議，並伴隨著海爾案例在哈佛商學院的傳播，讓更多CEO真正做到跟海爾有相同的發展理念。張瑞敏回答說：「我的座右銘是認識自己，就是每天從零開始，自以為非。」

最後，讓我們回到最初的問題上：

對於企業來說，世界上最難的是——

E. 管理

F. 革自己的命

G. 改變人的思想

H. 人人成為創業者

現在的答案是，海爾人單合一模式在現階段以及將來很長一段時間，解決了以上所有難題。

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