34年見證時代海爾

海爾34年的發展歷程

給我們講述了一個踏著時代的脈搏

不斷披荊斬棘

不斷前行的時代型企業成長道路

文?本刊記者 庄文靜

1984年，一個註定被載入中國企業史的年份。這一年的大事，讓人激動的，有許海峰的金牌，有「小平您好」的標語；而被人忽略的，是海爾的誕生。它的背後站著一個日後將引領世界的中國企業家：張瑞敏。而在彼時，剛剛奉命接任青島電冰箱總廠廠長的張瑞敏，上任頒布的第一項規章制度，只是不準在車間隨地大小便。

當時無人期待，這樣一家落魄小廠未來能夠走多遠。但在10年後當這家已然更名為海爾的企業，第一次出現在《中外管理》記錄里時（1995年第7期），它已經憑藉「日清日高管理法」驚動業內，成為擁有6000人高素質團隊的製造業新軍。

1997年10月底，張瑞敏第一次登上了「中外管理官產學懇談會」（第六屆）的講壇，並做了具有劃時代意義的主題演講，提出了「沒有思路就沒有出路」，詳述了海爾的戰略和價值觀。那一次演講，不僅影響深遠，而且也被張瑞敏視為自己一生最重要的一次演講。

海爾創業整20年的2004年，當張瑞敏邀請《中外管理》創始人楊沛霆在初夏到青島總部坐而論道時（2004年第8期），他已是中國企業教父級人物，並為了這次見面而婉拒了全球第一CEO韋爾奇。也是在那一年，海爾將自己20年積累的全部精華委託《中外管理》以故事漫畫書的形式彙編出版。

當經濟全球化的亢奮，使得企業界造神運動迭起時，不信神的張瑞敏卻向《中外管理》坦述拒絕被「神」化的企業家心跡：「如果有神的話，就是用戶，沒有其他。誰能夠滿足用戶這個『神』的要求和想法，誰就能夠獲勝。這個『神』就會親近他。」也就是那時候，海爾已經默默實踐了5年因前無古人而被楊沛霆總編譽為繼福特、豐田之後的人類第三次工業生產革命的「市場鏈」組織再造，並基於此為來年開啟「人單合一」變革創新而作醞釀了。

而最近這十年里，以用戶為「神」的海爾在管理創新之路上實現了驚人式跨越發展，出手舉措無不震驚世界。但外界卻很少有人注意到海爾作為領航者地位背後那種心無旁騖而持之以恆地戰勝、超越自我的能力。

到了2014年，《中外管理》封面報道《生死海爾》，作為擁有數萬名員工、依然做到全球白電第一大的海爾，卻不惜以「要麼活，要麼死」的決絕，立志向互聯網全面轉型，挑戰所有人不看好、堪稱世界級難度的「人單合一」模式轉型。張瑞敏接受《中外管理》專訪時直言他的企業生死觀：「海爾每天都在自殺」；「永遠不等別人來革自己的命」。

越過30年的進化迭代史，從中國的海爾到世界的海爾，從砸冰箱、砸倉庫到砸組織，從集體小企業到經典科層制，再到今日「人單合一」小微創客平台，海爾和張瑞敏挑戰了無數座的變革山峰，經歷了無數次的生死轉型。

26年與《中外管理》一路相伴至今的海爾，當之無愧為一部記錄中國企業成長進化史的教科書。而正是在不斷的「自以為非」中，中國海爾最終發展成為今天這樣一個世界級「時代企業」。

砸質量，砸出國門

在那段《中外管理》未能親眼見證的砸冰箱歷史裡，海爾已經邁出中國公司品牌化的第一步。

海爾剛創業時雖不起眼，仍是全國42個冰箱定點生產企業之一，隨後又引進了德國利勃海爾的技術。當時國內幾乎所有家電都供不應求，中國企業的質量意識還很淡薄，但海爾堅守質量是企業的生命線，沒有質量就沒有用戶。別的企業上規模、搶市場，海爾反而壓縮規模、抓質量。張瑞敏用一把大鎚砸毀了76台不合格的冰箱，也砸醒了海爾人的質量意識。海爾，一時成為了注重質量的代名詞。

既然海爾立志要做品牌，這就需要管理創新的驅動。在《中外管理》1995年最早報道海爾經驗的《海爾集團的日清日高管理法》一文中，海爾對企業管理已經有了非常深刻的理解：「企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的球體。它受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力。如果沒有止動力，則會下滑，要想鞏固自己在斜坡（市場）上所處的位置不下滑，需要止動力——即基礎管理」。

海爾從全面質量管理開始一路摸索，創立了日後影響全國的日清日高管理法（OEC），即日清日畢，日清日高。日清日高，即針對當時企業普遍存在的過程式控制制不細，生產製造過程中浪費嚴重的問題。日清日高追求「總賬不漏項，人人都經營，事事都創新，管事憑效果，管人憑考核。」而這一管理法，也成為了海爾日後創新的基石，使海爾內部產生了良性運轉機制，並造就出了一支高素質的員工隊伍。因為高質量的產品是高素質的人干出來的。所以使用同樣的技術可能產生不一樣的結果。海爾的改革從一開始就不是形式和技術上的變革，而是源自靈魂深處的自我革命。

在這個階段，海爾樹立了一個核心理念：技術上檢驗合格的產品並不是合格產品，只有用戶滿意的產品才是合格產品。這一理念的提出和貫徹，使海爾不僅把技術轉化做好了，品牌也成長起來了，所以創業第四年，海爾就獲得了中國冰箱史上的第一枚國家質量金牌。

1991年，海爾決定向德國出口海爾冰箱，但是德國經銷商不相信中國產品，後來做了一個測試，把德國市場上所有品牌的冰箱和中國海爾冰箱都揭去商標，放在一起進行試驗，結果海爾冰箱獲得的「+」最多（八個+號），於是德國經銷商才同意進口海爾冰箱。從此，海爾產品一步步進入歐美髮達國家市場。

海爾成為了最早一批實踐「走出去」的中國家電企業。

砸國界，挺進全球

1990年代,海爾在擁有質量依託之後，抓住機遇加大擴張力度，開啟多元化經營。1993年，海爾籌建全國第一個家電工業園。在工業園建設過程中，遇到了很多困難，投資進行到一半的時候，因為銀行收縮銀根，出現8000多萬元的資金缺口，差點使工業園胎死腹中。但張瑞敏執著地認為，多元化是未來的方向，因為用戶需要整體的解決方案。最終，海爾渡過難關，海爾工業園的建立和多元化發展的思路後來也被證明是正確的。海爾以激活「休克魚」的思路陸續兼并重組了18家企業，進入了洗衣機、電視機、空調等各個家電領域，將多元化戰略落地。

1996年，張瑞敏在《中外管理》發表署名文章，稱「堅持名牌發展戰略、迎接國際市場，是中國工業發展的必由之路」。當時海爾冰箱質量已達到世界水平，主要的七項指標實測值已經優於發達國家水平。

在管理創新方面，海爾提出「一切為了用戶」，張瑞敏表示在售後服務上用戶永遠是對的。當時，家電市場競爭激烈。海爾不斷在創新上下足了功夫，研製出的超級節能無氟冰箱、變頻式空調、「三合一」全自動洗衣機等一系新產品，均在市場上獨領風騷。

1997年2月，海爾在德國科隆的家電博覽會上向來自歐洲的12位經銷商頒發了「海爾產品專營證書」，標誌著「洋人」開始為海爾創國際名牌服務，這也是中國家電企業中的第一家。那一年，張瑞敏在第六屆中外管理官產學懇談會的講壇上，提出了那句著名的「沒有思路，就沒有出路」，並給海爾定下了「出國創牌」而非「出口創匯」的思路。

1998年，海爾在國內率先推出星級服務體系。當其他家電企業紛紛打價格戰時，海爾在憑藉差異化的服務贏得市場。由於用戶需求量大，海爾甚至在旺季「空運」空調安裝工，樹立了海爾服務品質的金字招牌。

同年，哈佛大學把「海爾文化激活休克魚」寫入教學案例，並邀請張瑞敏去演講。他成為了第一個登上哈佛講壇的中國企業家。這次光榮的「處女行」，是因為海爾作為中國的海爾。而之後，海爾的動靜，則基於海爾已是全球的海爾。

海爾不僅僅作為商標，而作為企業，與全球市場親密接觸也由來已久，甚至頗具戲劇性。早在1992年，笑傲全球的GE就想收購海爾。結果，在24年後海爾反過來收購了GE家電。海爾為什麼敢堅持，能成功？海爾堅持在海外創自己的品牌，而不是做代工，是要為中國品牌在世界舞台贏得尊嚴。

第一，從理念上，海爾認為，只停留在國門之內，不可能創造世界名牌，必須要到國際市場去競爭才能創造世界名牌；第二，從策略上，海爾制定了三步策略，第一步：走出去，產品走到國際市場上；第二步：走進去，企業進入當地市場的生態鏈條；第三步：走上去，變成當地主流市場的名牌。

1998年，秉承「先難後易」反向思維的海爾開始了不同尋常地「走進去」。那一年，海爾出人意料地選擇了在美國南卡羅萊納州建立工廠，僱傭美國工人為美國市場生產家電，並在紐約建立貿易公司，形成從設計、生產和銷售「三位一體」的本地化體系。同年，海爾併購義大利萬尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，實現中國白電首次跨國併購；2004年，首批海爾品牌電腦大批量登陸法國市場。

儘管很多人認為海爾是在盲目擴張，但最終結果證明，美國年輕人現在都知道海爾是一個很好的家電品牌，甚至不清楚它來自中國——海爾已成為美國本土的品牌。

在「走進去」之下，海爾初步搭建了一個「物流、資金流、信息流」全球化運作的網路，在全球建立了數十個製造基地、研發中心和海外貿易公司，全球員工總數達數萬人。

對於海爾不按牌理出牌的「走進去」風險，張瑞敏只是淡淡問了一句：「風險肯定有，但你們有沒有想過不這樣走的風險？」言盡於此，慧者自悟。

砸組織，「人單合一」1.0助力互聯網轉型

21世紀初期，企業還普遍在追求和爭論做大或做強，而海爾已經意識到：企業要「能大又能小」才是最重要的。

當海爾正在海外拓展幹得風聲水起時，冷靜的張瑞敏從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。同時，互聯網的興起，讓敏銳的張瑞敏捕捉到了超越國際化大公司的曙光預計會。於是，海爾在2000年創新實踐了以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以「訂單」為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈即「市場鏈」。試水「市場鏈」為日後「人單合一」模式打下了基礎。

在2004年8月刊的《中外管理》，記錄下了張瑞敏和本刊創始人楊沛霆教授長達2個多小時的一段對話。談話當天，正是國內企業家趨之若鶩競相朝聖「全球第一CEO」傑克·韋爾奇來華演講的時刻。但那天，中國企業家裡唯一有格調與之對話的張瑞敏，卻缺席了。因為他在青島邀請了《中外管理》雜誌楊沛霆教授。他向《中外管理》風趣解釋了自己婉拒的原因：「中國足球落後，但請貝克漢姆來給國家隊講三天課管用嗎？」言外之意，企業管理絕非一蹴而就，在互聯網顛覆傳統範式的時代，更必須獨立探索適合自己的東方經營管理之道。

一年後的2005年9月20號，張瑞敏正式提出「人單合一」模式，希望能把每一個人和市場結合起來，每個員工不是企業付薪，而是用戶付薪，讓員工的價值和用戶最佳體驗對接起來。人單合一模式要滿足三個條件：1.始終堅持以「人的價值第一」的核心價值觀；2.始終堅持共創共贏的創造價值和傳遞價值體系；3.始終堅持自以為非的創新文化基因。

同年10月，張瑞敏出席《中外管理》第14屆官產學懇談會，代表海爾首次獲得「管理中國」總評選最高獎——「中國企業管理傑出貢獻獎」，並發表了主題演講，從發展模式創新、管理模式創新、企業文化創新三個方面全面詮釋海爾的全球化戰略。他首次提起了當時尚不為人所知的「人單合一」創新戰略：「希望以信息化經營的發展模式為全球不只提供產品，還有解決方案，實現『人單合一』的目標」。

正是在此時，海爾開始深入探討商業模式的變革。在海爾的公開話語中，「市場鏈」逐漸淡出，「自主經營體」、「倒三角」、「網路組織」、「小微創客」、「平台」開始先後成為海爾的核心組織概念。而這對於出身於傳統製造業、有很強工業化時代流程觀念的海爾來說，無異於一次又一次的自我顛覆。

為此，海爾花了12年時間建設這個系統，並在2017年看到了明顯的效果。海爾提出的創客所有制，不同於傳統委託代理機制，不同於傳統股權激勵。只要能為用戶創造價值，你就能擁有公司的股份。而且在兌現時，不僅與你擁有的股份比例掛鉤，更要與你創造的價值掛鉤，不能創造價值，擁有的股份再多也不能兌現。海爾創客所有制所倡導的是人人生而平等，不是結果的平均，而是機會的公平。

「人單合一」之于海爾乃至全球企業管理都具有劃時代的意義。海爾的發展歷程，《中外管理》雜誌總編楊光更簡單地以世紀之交為界，分為兩部分：

「1984-1999年這15年，海爾就是心無旁騖地做一件事：造產品，讓企業走向全球創造市場，全力打造名牌——與此無關的事，一概不做。進入本世紀至今這18年來，海爾則又是心無旁騖地做另一件取向貌似相反的事：造老闆，把市場從全球引入企業，全力打造平台——與此無關的事，同樣一概不做。第一階段，從海爾品質到海爾服務再到海爾全球化，都是矢志追趕；第二階段，從海爾市場鏈到海爾人單合一再到海爾創客平台，則志在引領。這就是企業的進化。」

引爆物聯網——「人單合一」2.0進行時

回顧2014年，風頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯網思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而剛走過30個年頭，被公認為傳統企業領航者的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。

很多人關心，中國企業家群體中唯一被稱作「管理思想家」的張瑞敏，能否通過「自以為非」的全面變革引領海爾繼續成為「時代的企業」？

《中外管理》是年的報道——《生死海爾》，給外界打下了一針強心劑——那個不斷「折騰」自己的海爾，依然青春。

《中外管理》寫道：「實際上，談到互聯網轉型，沒有哪個企業像海爾起步那麼早、『折騰』那麼久、動靜那麼大」。

正是在此時，張瑞敏提出了「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」，並借用著名的「砸冰箱」，乾脆提出了「砸組織」！海爾的組織結構也應從「倒三角」進一步變革成節點閉環網。

像海爾這樣幾萬人的大企業，去做互聯網轉型，挑戰和風險無疑都很大。海爾前總裁楊綿綿曾意味深長地反著說：「如果海爾不『折騰』，三五年內會過得很好。」不難品出的弦外之音，成為了海爾持續變革的動因。

面對海爾過於徹底超前的舉動，《中外管理》總編楊光曾這樣回問道：「您還能想出，中國還有哪家傳統企業，像海爾這樣矢志不渝地向互聯網全面轉型嗎？」

是的，只有海爾。

張瑞敏矢志不渝於打造一個與用戶同命運的生命體，讓每個人都成為一個小微公司，人人都成為創客。而企業存在的意義，則是彙集最好的資源和服務，打造一個共享的生態平台，利用機制將小微公司、創客連接在一起，最終形成一張無邊界的網，企業組織也就變成了「雲組織」。

海爾的人人創客，正是互聯網階段的「人單合一」雙贏模式的2.0版本。海爾從出產品企業，成為了出創客的平台。如今，海爾平台上的2000多個小微，已經有上百個產值過億，如雷神遊戲本、小帥影院等，而且孵化到完成B輪融資的幾率已然超過50%！而海爾的「人單合一」模式也已經實現了跨行業複製，在除家電領域外的醫療、金融和傳媒行業都取得了很好的效果。同時，人單合一模式在跨文化土壤中正在加以驗證。在美國，海爾把人單合一模式應用到GE家電。GE家電併入海爾一年以後，其營收增長了7%，利潤增長20%以上，員工活力被激發出來。

縱觀《中外管理》記錄下海爾的成長和轉型史，不難看出，海爾始終在踏著時代的脈搏轉變，但其初心卻又從未改變：「企業即人，人即企業」、「盤活資產先盤活人」、「人是目的」。當一個企業永遠將人（員工、用戶）作為經營的前提，那麼我們可以相信：抓住代表著時代的「人心」，就不難成為時代的企業。

接下來，人工智慧與物聯網範式又將催生全球商業模式的創新大潮，海爾正努力讓源自中國的商業模式一步步走向世界，率先成為全世界第一個引爆物聯網的企業。海爾還將為我們帶來多少驚喜呢？值得期待。

責任編輯：陶小然、化石

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