他是巴菲特的死黨，還惹惱了奧巴馬，也締造了3000億美元的超級帝國

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周末早，不知不覺，2018已經過去了四分之一，相信很多小夥伴在年初都立下了讀書的flag，現在你的讀書計划進行的怎麼樣了呢？

新的一年，每個人都希望自己能有所進步，為了這個小目標，36氪為大家開設了一個新的欄目【36氪領讀】。

未來每周日的早上，我們都會你推薦一本值得讀的書，並提供一些書摘，希望我們都能堅持下去，讓自己在今年有所收穫。

三劍客的低調，使得3G資本周身籠罩著神秘的氣氛。

內容簡介

3位默默無聞的巴西人，以金融業起步，最終實現了驚天逆襲，鯨吞百威、漢堡王、亨氏、卡夫、提姆霍頓等巨頭，締造出3000億美元的超級帝國。其巨大的胃口和鋒利的牙齒，惹惱了包括奧巴馬在內的諸多美國人，卻被巴菲特引為自己的死黨、被吉姆·柯林斯視為匹敵喬布斯的頂尖企業家。

三劍客的低調，使得3G資本周身籠罩著神秘的氣氛。在巴菲特、吉姆·柯林斯等人的協助下，克里斯蒂娜·柯利婭終於通過追蹤三劍客一路走來的傳奇歷程，挖掘出了3G資本的核心精髓。

煉獄般折磨的反壟斷鏖戰，拿下南極洲啤酒開啟國際化道路；精湛巧妙的反向併購安排，英特布魯最終被收入囊中；520億美元真金白銀肉搏百威啤酒，在狂風暴雨的金融危機中閑庭信步；千億美元「核彈」擲向啤酒行業，吞下南非米勒締造世界啤酒帝國……

精英體制融合崇尚執行力的精神，終使最傑出的人才能留下來；扁平化的機構設置搭配陡峭的動態薪資制度，充分釋放出所有人的無限潛能；共同願景焊接合伙人制度，讓所有人牢牢地被捆綁在一起……

作者簡介

作者：克里斯蒂娜·柯利婭（Cristiane Correa）

巴西資深記者、知名的商業和管理諮詢顧問。

供職巴西最暢銷的商業雜誌《檢視》（Exame）執行編輯12餘年。其間她參與了幾十篇針對巴西大型公司的深度報告。

譯者：王仁榮

法學博士，百威英博亞太區副總裁。2003年加入百威英博，和雷曼、馬塞爾、貝托3G「三劍客」相識、共事13年，先後參與了「英特布魯收購美洲飲料」「英博收購百威」以及世紀併購」百威英博收購南非米勒」等一系列大型跨境併購案。他也是百威英博在中國及亞太地區併購擴張的親歷者。

王仁榮還擔任上海財經大學、華東政法大學兼職教授以及多所大學兼職碩士生導師。他的研究領域以及授課內容主要涉及投資戰略、跨境併購、國際經濟法、商務談判等。

王仁榮還是上海市法學會競爭法研究會副會長、中國外商投資協會副會長以及中國酒業協會副理事長。

書籍摘錄

確保3G資本成功的十大黃金法則

很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司背後的大股東正是3G資本；也很少有人注意到巴西首富正是3G資本的創始人雷曼——因為3G資本和雷曼先生實在是太低調了。而中國國內還有很多投資機構以3G資本為標杆進行學習。

巴西三劍客的第一桶金來自加蘭蒂亞（3G資本前身）--這是雷曼1971年創立的投資銀行。巴西三劍客中的其餘2位都是在加蘭蒂亞銀行創立早期被雷曼招入麾下，他們正是通過這種晉陞方式成為了公司合伙人。

在不到20年的時間裡，巴西三劍客把一家只在當地小有名氣的啤酒製造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行業的最大企業。3G資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒成為世界啤酒霸主，同時如何收購漢堡王、亨氏成為世界食品飲料之王。

你可能不知道，股神沃倫·巴菲特、管理大師吉姆·柯林斯都對3G資本讚譽有加，並與雷曼相交莫逆。

巴菲特曾這樣評價雷曼：「我第一次見到雷曼是在吉利的董事會上，我開始注意到他是因為他在會上說了一些很有道理的話。他實事求是，不裝腔作勢；也從不搞一言堂，而總是集思廣益。他對商業的講解很獨到，發言擲地有聲，不是所有的董事都有他這樣的造詣」。

《基業長青》作者柯林斯經常跟雷曼一起舉辦研討會，討論如何建立偉大而持久的企業。他甚至稱3G資本的創業史與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃爾頓、盛田昭夫以及喬布斯等偉大商業天才的故事相比毫不遜色。」

據估計，從1971年加蘭蒂亞銀行創立至今，有200多人在三位創始人麾下共事，平均每個人賺了超過1000萬美元，而巴西三劍客同時躋身「巴西最富有的10人」之列。

那麼，3G資本在成為一家偉大而持久的企業上有什麼獨門秘訣呢？

作為管理學大師的成功定律老司機，經常和巴西三劍客和巴菲特開研討會的吉姆·柯林斯有話說！

1. 永遠投資於人，此為重中之重

從一開始，3G資本最重要的投資就是人才，尤其是年輕和有天賦的領導者。

他們的理念是這樣的：最好給有天賦的人一個機會，哪怕其能力還沒得以證明，容忍過程中的一些失望，而不是徹底不信任人。他們的成功秘籍中的第一條正是痴迷於找到正確的人，投資這些人，給他們挑戰。

同樣重要的是，與那些已證明了自己能力的人長久共事。

我注意到很有趣的一點是，雖然三位公司的創始人在一起共事了40年，但他們依然團結如初。這三個人與從一開始就招入麾下的年輕人中的佼佼者也激情不變地工作了幾十年，比如現任百威英博CEO薄睿拓。

這群「老司機」不僅把正確的人帶上了車，還要在漫長的歲月中跟他們呼吸與共。

2. 用遠大夢想來保持原動力

優秀的人需要做大事，不然他們就會把自己的聰明勁兒用在別處。

所以，三位創始人創造了一個雙活塞的飛輪：首先，找到這些人才；其次，讓他們做大事；然後，找到更多有才幹的人，再想出另一件大事讓他們做。周而復始，不斷循環。這就是他們讓企業的動力歷久彌堅的秘訣。

這就好像一支優秀的登山隊：一方面，登一座大山總會存在風險，而且接下來一座座更高的山峰同樣如此;然而，另一方面，如果你沒有新的山峰去攀登，隊伍就會止步不前並失去那些最好的登山隊員。

因為優秀的登山者總是尋找大山去攀登，永不止步。

3. 創立精英管理的企業文化和一致認同的激勵機制

這些創始人建立了一種標準如一的企業文化，讓員工有機會共同分享實現偉大夢想而獲得的回報。

這種企業文化重視表現，而非頭銜；重視成果，而非年齡；重視貢獻，而非職位；重視才能，而非證書。通過將夢想、人才和文化這三種「食材」組合起來，他們寫出了一本可以讓企業成功永駐的精妙「菜譜」。

這種企業文化獎勵非凡的業績。

如果你能創造重大的貢獻、展現成果，在這種文化之中，你就可以平步青雲。如果你手握世界上最好的證書卻業績平平，在這裡你將沒有立錐之地。三位創始人相信，「人上人」永遠渴望精英體制，而平庸者才會對其生畏。

4. 卓越的企業文化可以跨越產業、跨越國度

最奇妙的一件事其實是，「夢想，人才，文化」這種模式是如何從投行這樣的金融業成功運用到了啤酒行業？它又是怎樣走出巴西進入拉美各國，然後傳播到了歐洲和美國，並在全球各地生根、發芽、結果的？

對萊曼、馬塞爾和貝托這三個人而言，企業文化並非企業策略的重要補充。

企業文化本身就是策略。

三位合伙人在不斷進軍新產業、跨越國界拓展業務、向更大目標穩步邁進的過程中，始終堅守他們核心的價值理念與獨特的企業文化。這本身就是一個活生生的絕佳案例。「保持核心理念並激勵進步」的原則也被當今每一家偉大企業所信奉。

5. 專註於創造偉大的實業，而不是專註「理財」

三位創始人恰好趕上了巴西經濟的動蕩年代。

我曾問他們：「在那樣一個充滿著不確定性的通脹年代，你們如何理財？」

他們的回答是：「當別人都在花時間打理自己的資產時，我們把時間花在了公司的構建上。從長遠來看，能把公司打理好就是創造財富的最佳方式。理財本身不會創造偉大和持久的東西，然而創造一個偉大的東西卻可以讓你獲得紮實的成果。

當三位創始人決定買下里約熱內盧的一家小酒廠博浪啤酒時，外界普遍僅將其看作是一次短期的財務投資，而在這次收購的20年後，已無人再將其看作是一筆簡單的財務交易。

6. 簡約有其內在的智慧與魔力

三位創始人幾乎從每一個維度上看都是簡約的典範。

他們穿著隨意，在人群之中毫不出眾；其辦公室也非常樸素，而且從不會坐在高高在上的主管辦公室，將自己與員工隔絕開來。他們從不用賺來的錢讓自己過得更奢侈，相反他們讓自己的生活更簡單，以便把精力專註於建設公司上。

我從中學到，真正富有的標誌是一張整潔的時間表，這能保持他們為最重要的事情留下充足的時間。他們的企業經營策略也只有簡單的一句話：找到優秀的人才，賦予他們遠大的理想，維持精英治理的企業文化。

7. 狂熱不是問題

我曾問道：「你在招賢納士時最看重的哪類人？他們最重要的特質又是什麼？」

他們回答道：「找那些像瘋子一樣狂熱的人。」

我們生活在一個人人都在尋求捷徑並期望獲得非凡成就的年代。可是世界上並沒有這種捷徑存在。唯一的途徑則是專註、長期及持續的努力。顯然，構建這樣一家企業的唯一方式就是狂熱。這樣為事業著迷的人通常都不是最受歡迎的人，因為他們經常嚇到別人。然而把一群瘋子聚在一起之後，那種為事業痴迷的倍增效應則無人能擋。

8. 高度自律、冷靜，而非速度，才是跨越潛在危機並獲得成功的不二法則

公司在舉債520億美元歷史性地收購百威後，恰巧遇到了2008年的金融危機。那幾年裡，我的位於科羅拉多州博爾德市的管理實驗室成了固定會場，每一年百威英博的董事會都會漂洋過海到這裡共商對策。許多最為關鍵的決策就是在這些山頂會議上做出的。

在2008年12月剛開始參與博爾德會議時，我預料會在會議上嗅到明顯的危機感。結果卻很出人意料，我眼前的是冷靜、面帶著認真思索表情的一群人。他們像是巨大風暴之中巨輪的掌舵人。在會議上我沒有目睹過一次驚慌失措，我看到的只有對各種方案的深思熟慮以及隨後做出的果斷決策。在混亂與不確定中，人們習慣於快刀斬亂麻，好像這樣就能擺脫危機。而董事會則遵從著完全不同的應對理念：了解自己有多長時間來做決策，用這些時間做出儘可能是最佳的決策並保持冷靜。

9. 一個強勢、自律的董事會是公司強大的戰略性資產

在美國，大部分公司的董事會都非常溫和，公司的權力主要集中於CEO一人之手。只有當需要替換一個失敗的CEO時，董事會才會發揮重大作用。

然而，百威英博的董事會則是公司主要的權力中心。它證明，在設定「巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標」、制定策略、維持企業文化、抓住機遇、帶領企業走出困境方面，董事會充當著中心角色。

沒有這樣一個強勢、團結的董事會，百威英博就不會渡過2008年的金融危機。百威英博的董事會一直關注自身的企業文化、紀律和活力，同時也花同樣多的精力來構建、保持公司的企業文化。最為重要的是，他們會為股東的長遠利益來決策和配置資產，通常以數十年為考量的周期，而不是寥寥數月的短期利益。

在萊曼的事業剛起步時，他就努力尋找那些他可以從其身上汲取養分的人。他甚至會像朝聖一般拜訪他們。這些大師包括著名的日本實業家松下幸之助、富有遠見卓識的零售業大師山姆·沃爾頓、金融天才沃倫·巴菲特。不僅如此，他還通過這些偉大的企業家結識了更多優秀的人才。他不是通過傳統的方式「結識」他們，而是創造機會讓這些卓越不凡的人們彼此互動，從而為每一個人創造出指數級別的學習機會。

有趣的是，即便是他到了50歲、60歲、70歲的時候，他也沒有停止學習的步伐，經常會找一些比他年輕的導師切磋琢磨。三位創始人永遠保持著學生的心態，從最優秀的人才那裡孜孜不倦地求取新知，然後教育下一代。

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