年收6000億，不搞金融不炒房子不上市，他靠的是什麼？

島 君 說

剛剛，華為再次傳來大喜訊：歐洲專利局宣布，2017年，華為向其申請了2398項專利，專利申請數在全球企業中排行第一！

以華為為首的中國企業的科技能力，正從實現追隨、持平到引領的跨越！

6000億，這是華為去年的銷售收入！1100億，這是華為去年繳納的稅收，在民營企業500強排名第一。

這6000億元，不搞金融不炒房地產不上市，還有超過一半以上來自國外，靠的是什麼？

編 輯：夏昆

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

不搞金融不炒房地產不上市，還有超過一半以上來自國外，華為靠的是什麼？

1.巨額研發費用+技術創新

靠的就是華為的研發，靠的就是華為的技術創新，靠的就是華為捨得大筆大筆地把錢砸到研發里去！

事實勝於雄辯！看看數據吧：

近年，華為投入的研發費用占收入的比例已上升至15%左右，過去10年，華為研發投入高達3100億元人民幣，光2016年就投入了764億元人民幣。

2017年，華為的研發投入約達120億美元，能排進全球前幾位。

未來，華為將堅持每年投入100億—200億美元，確保研發力度，持續構建面向未來的競爭力。

我們再來看看台灣牛逼科技企業前五名2014年投入研發經費有多少?

台積電投入568億台幣研發，相當於16億美元；

鴻海（富士康是其中的子公司）489億台幣，相當於14億美元；

聯發科433億台幣，相當於13億美元；

台聯電137億台幣，相當於5億美元；

緯創134億台幣，相當於5億美元。

也就是說，僅僅一個華為研發經費，遠遠超過台灣台積電+鴻海+聯發科+聯電+緯創的總和！

2.堅定不移地發展實業

不僅產品做得好，華為還有一個最值得稱道的地方——堅持不上市。

所謂的上市，意味著一家公司從「生產經營」轉移到了「資本運作」，每天盯著股價，要應付各大股東，哪裡還有心思搞實業？

在任正非眼中，搞金融的人光靠虛擬概念就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。

他不僅是這樣想，也是這樣做的，在他的帶領下，華為可能是「最苦」的公司：

盛行「床墊文化」，每個人都有一個墊子，是加班時用來睡覺的，連任正非在他辦公室也有一個簡陋的小床；

72歲的任正非，甚至還在深夜獨自一人在機場排隊等計程車。

深夜獨自在機場排隊等計程車的任正非

3.對員工，絕對的慷慨

毫無疑問，華為也是「最慷慨」的公司之一。

華為有17萬名員工，任正非把98.6%的股權開放給員工，自己只擁有公司1.4%的股權。

這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司，這恐怕是人類商業史上從未有過的景象。

這種「苦難與慷慨」，造就了華為的向心力和戰鬥力，難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界！

我們可以看到，華為對於研發和創新的重視，同樣我們也能感受到這一歷經31年風雨的企業終於以其不懈的努力奠定了在行業中無可撼動的地位。

那麼，華為一步步走向成功的背後到底有著怎樣的經營之道呢？下面，我們帶您走進華為，從任正非的親筆文看華為的發展之路。

向世界級公司學思維

1992年，48歲的任正非第一次走出國門，訪問美國。十九年後，他在《從哲學到實踐》的講話中這樣評價美國：「可靠的財產權、科學理性、現代資本市場，發達的基礎設施，崇尚學術自由和創新精神的教育思想，富有活力的自由市場經濟，多樣性、包容性的文化，都是美國強大的關鍵，使之成為世界最偉大的國家。」受到啟發的任正非決定，向美國、向西方學習世界級公司的思維。

從美國回來後，任正非想到，要在國際通訊設備領域立足，沒有戰略性的產品不行，而且功能也不能太單一。所以，華為就千方百計做出了一個有容乃大的產品。現在的世界大戰就是商品大戰，一個企業最重要的戰略就是你的產品。而企業的思考決策時間非常重要，如果錯過時機再做決定就晚了。

華為在組建初期聘請了原上海郵電研究院朱錦康任總工程師，並開發出了集成度很高的晶元，最終華為C&C08機在國內市場所向披靡，華為突破了艱難做代理銷售的卑微地位，成為大型交換機的製造商。

高科技產品的附加值就在知識產權，如果產品沒有知識產權，不能拷貝到全世界，生存就有問題。因為你只有打到全世界才能賺美元，只有源源不斷的美元才能支撐企業的發展。

這裡看到任正非的認知，企業最關鍵的就是管理至上。企業管理的知識和理論千頭萬緒，歸根結底就是一句話：產品要有競爭力。產品的研發要靠人才，所以說沒有產品不要談戰略，沒有人才做不成產品，沒有研發做不出產品，但是沒有管理，研發就是高風險。

接下來，華為要採取這樣的戰略：技術持續領先，產品比別人先進、服務比別人好，價格比別人低，持續大規模投入，通過這些方法，縮短與競爭對手的差距，提高產品的領先地位。產品基礎是研發，沒有研發不要談產品，華為公司持續大量的投入按照每年銷售的10%投入到研發。華為員工中約40%是從事研發。

華為的產品研發成功了，但卻在國際市場賣不動。有知識產權，為什麼賣不動？因為華為那時做軟體的套路沒有與國際接軌。全球經濟一體化實際上是一次沒有硝煙的產品戰爭。

到了1997年，華為在國際市場上沒有什麼反應，西方經過工業革命已經建立了完善的經濟秩序，如何與國際接軌，這個不能靠想像，還要到美國去，所以1997年華為又到美國，參觀了貝爾實驗室，使華為眼界大開，決定走上促進產品研發的道路。

任正非在《我們向美國人民學習什麼》一文中有這樣的描述：

在1998年幹了兩件事情：第一，頒布了階段性文件《華為公司基本法》，要點是要華為走向一條職業化發展道路，擺脫企業對企業家的過度依賴。第二，邀請IBM顧問團到華為公司進行流程化的組織變革。IBM顧問團在華為整整16年，直到2014年離開華為。向西方學習管理，給華為帶來巨大的變化。使華為走向了按照國際的規範來研發銷售產品，建立一條道路

「恐懼」造就偉大

「我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。後來有幸成了競爭對手（指部分產品領域）。今天有機會親自訪問，十分高興。」

「貝爾實驗室對人類有著偉大的貢獻，這裡產生過7位諾貝爾獎金獲得者。」

「我們訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支持、成本與質量負責人，與我國的研發人員僅注意研發有較大的區別。」

「貝爾實驗室的科學家，他們的忘我奮鬥精神是令人佩服的。」

「拚命奮鬥是美國科技普遍的現象，特別是成功者與高層管理者。這種例子是很多的。」

當IT泡沫在2000年破裂以後，美國IT巨頭開始收縮，這時原來的的這些領跑者、老師們沒有動作了，前面沒有領跑，要給自己創造方向，往哪裡跑？

當時，華為保持著高速增長的勢頭，銷售額達220億元人民幣，並以29億元的利潤居國內行業之首，充滿了鬥志和火一般的激情，但是不知往哪跑，這是個問題。任正非對於能不能過冬也不肯定，當時，華為引進IBM的管理以後很多員工不服，當時有很多骨幹員工離開華為。

儘管銷售額還在上升，但是任正非心力交瘁，感覺控制不住局面，要踩剎車。2001年，任正非寫了《十大管理要點》，從十個方面羅列了華為的短板，當時只有董事長孫亞芳看懂了任正非的心態出現問題，問任正非，你是不是不想幹了？任正非答：「幸虧員工們沒有看懂」。

2001年2月，任正非在華為內刊上發了《我的父親母親》這篇文章，那時華為正在面對民營企業合法存在問題的質疑，很多人抹黑華為和任正非，他有口難言，於是通過這篇文章發出了民營企業家在困難時候的一聲吶喊：「華為為國家留下這麼多經營人才，納這麼多稅，為國家做了這麼大貢獻，為什麼還要質疑我的動機？」任正非認為有必要一吐為快。

這篇文獻在某種程度上可以當成任正非的一封絕筆，如果他死了，這篇文章就是任正非對人生的交代。

企業家不是永遠一天24小時充滿著激情，有疲憊的時候，有高處不勝寒的感覺。但是，企業家又是這樣一種人，當大家都悲觀的時候，反過來又有積極的心理。

文章發表後，深度和影響力的持久度都遠遠超過了《華為的冬天》。很多對華為不理解的企業、華為不理解的媒體都登了這篇文章，而且給華為打來電話、寫來信說現在理解華為了。

要研究華為人力資源的政策起源，理解華為文化的源頭，華為為什麼這麼低調，任正非為什麼不見媒體，都可以從這篇文獻中找到答案。甚至有人認為，正是這種低調成就了華為，我在某種程度上同意這個觀點。

成功源於不斷升華的使命感

有一天在辦公室，任正非說了另外一個故事。「1984年我在中國人民解放軍基建工程，當時在四川綿陽國防建設，當地教育條件很落後，我們這些軍官子女沒有得到很好的教育，所以每年高考是『光頭』，最好的是兩個考取大專。」

有一天，任正非的女兒對他說，爸爸，將來我要考不起大學，你要為我的前程負責。這句話打動了任正非，就這樣，他離開了部隊。

任正非女兒後來如願考取大學，後來又考取南開大學博士，沒有任正非承擔起對女兒不可替代的使命和責任，就沒有華為。華為是從父親對兒女的愛里走出來的，父親們委屈自己的價值觀，委屈自己的前程，成全兒女的前途。

這也使我產生了很多聯想。我們以前受的傳統教育，對使命感和責任感提到非常高的高度，認為一定要為某種偉大的主義和目標獻身才是使命和責任。現在我們知道，父親在某種情況下為兒女犧牲自己，也是偉大的使命和責任。

深夜獨自在機場排隊等計程車的任正非

2001年華為進入了冬天，誰來找到冬天突圍的方向，說服追隨者們奮鬥，這是任正非作為華為創始人在冬天不可替代的使命和責任。所以他一定要活下來，儘管他自己得了癌症。他也說過這樣的話：不當CEO，不知事情之難；不當CEO，不理解有些CEO要自殺。

親人的去世，泡沫對公司的打擊以及愛將的離開，這些打擊襲來的時候，企業家可以鼓勵追隨者，但是任正非誰來鼓勵、誰來激勵？我覺得企業家之間的相互鼓勵和激勵，這才是企業家動力的一個寶貴來源，體現著企業家的自我療傷。

企業需要個性鮮明的人領導

IT泡沫破後，很多以前的巨頭沒有活下來，或者活下來但是現在活很慘。華為不是上市公司，不要對報表負責，要對自己的生存和持續發展負責。所以華為公司利用西方公司收縮戰線的時候去搶他們地盤，這就是「冬天佔地盤」的戰略，也是不流血的革命和革命巨大的差別。

今天，華為已經成為業界的強者之一的時候，堅持「開放、妥協、灰度」的哲學可知，只有強者才有信心，有膽量開放，才懂得怎麼調和矛盾。

2010年7月15日，任正非在華為人力資源管理研討會上揭示了開放、妥協、灰度，這句話主要是不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權，如果弱勢一點擁護的人更多，大家都往後退一些才能形成穩定的結構。華為慢慢強大起來了，有些幹部的驕嬌二氣越來越像美國，霸氣也在幹部中滋長，要學會示弱。

2011年，華為在世界上的格局已基本確定。此時他感到一種釋放，於是寫下一篇《一江春水向東流》。與處於個人低谷時期的《我的父親母親》相比，《一江春水向東流》給人積極向上的感覺。此時的任正非思想境界已經提升，彷彿是站在山上俯瞰自己的過往。

這是任正非自己對創建華為的總結，也回答了希望華為未來朝哪個方向發展。《一江春水向東流》和《我的父親母親》這兩篇文獻構成了任正非的一生。今天我們講的是他的一生的追求，信仰的過程，這個過程還沒結束。

在全球經濟一體化的市場經濟條件下，市場經濟變化、金融風暴變幻莫測，這個時候企業的領導人也許需要這些個性鮮明的人才能領導企業。

華為未來的戰略是什麼？做成了擁有17萬大軍的國際化企業，任正非只有1.01%的股份，他的終極目標到底是什麼，我認為就是追求基業長青的持續發展模式。所以和競爭對手合作，制定一套規則和標準，讓所有人從中受益，是任正非思考的事。

任正非說高科技企業以往的成功往往是失敗之母，過去的成功不是未來前進的可靠嚮導。

華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展？會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長，企業的結構與管理上存在什麼問題？員工能否經受得起冬天的嚴寒，快速發展的現金流能不能中斷，如何在江河凝固時，保持涓涓細流，而不是停滯，這都是企業領導人需要研究的。

（註：原文《「恐懼」造就偉大：從任正非的親筆文看華為發展之路》刊載於正和島《決策參考》第46期，華為公司顧問、華為大學資深講師陳培根口述，吳璇、劉銳康編輯整理）

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